人力资源管理的思维方式学习笔记6

9.绩效管理的要素及其发展

北京师范大学政府管理学院——王颖 教授

9.1.绩效的定义

绩效是有效的产出。

从广义上来说，绩效是经济体有效运行的基础，也是社会有序运转的基石。

从经济学的角度看，绩效和薪酬是组织和员工之间的承诺。一个人进入组织，他就必须对组织所要求的绩效做出承诺，这是进入组织的前提条件，当员工达成了绩效的时候，组织就实现其对员工的承诺，也就是发给报酬。

从社会学的角度看，绩效意味着每个社会成员按照社会分工所确定的原角色承担他的那一份职责。他的生存权利是由其他人的绩效保证的，而他的绩效又保障其他人的生存权利。因此出色地完成自己的工作，产生绩效是他作为社会成员的义务。

从管理的角度来看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括组织绩效和个人绩效两个方面。组织绩效建立在个人绩效实现的基础上。

正是因为绩效如此重要，因此才需要对绩效进行管理。

9.2.绩效管理

简而言之，绩效管理就是对绩效进行管理，即围绕绩效提升而进行的所有的管理活动。

当目标指向的是整个组织，目的是提升组织绩效时，是广义的绩效管理，即等同于所有的组织管理活动。通过形式计划、组织、领导、控制这四项管理的基本职能，实现组织运行的效率和产生理想的结果，也就是产生绩效。因此，我们在下图中可以看出，广义的绩效管理，也就是通常意义上的组织管理活动，那么，其实就是为了提升绩效而进行的，因此围绕着组织绩效的提升活动，也可以被理解为一种广义的绩效管理。

当目标指向是组织内的个体时，它的目的是提升个体的绩效的时候，是狭义的绩效管理，我们在下图中可以看到，绩效管理是个体绩效提升的、以绩效评价为核心的管理活动。

企业战略的实施和经营目标的实现，要借助于人力资源管理中的各个环节来具体实施。需要企业招聘到需要的人，把他们按排到合适的岗位上去，并按他们的工作表现来分配报酬，从而激励他们更加有效地工作。

在这一个人力资源管理活动过程中，绩效管理占据核心的地位，并与人力资源管理系统中的其他模块实现了很好的对接，共同为组织战略目标的实现、人力资源的保值增值发挥作用。可以看出，作为人力资源管理的一个模块的绩效管理，是员工个体为核心的，专注于提升员工个体的绩效，因此可以称为狭义的绩效管理。

狭义的绩效管理过程是由一个四个阶段组成的流程循环（简称PDCA循环），如下所示。这个循环起始于绩效计划阶段，这个阶段确定绩效评价的内容，并细化为具体的指标和标准；第二个阶段是绩效实施，也是员工完成一阶段的工作后，产生绩效结果的过程；第三个阶段是绩效评价阶段，这个阶段是按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程，也是绩效管理的核心环节；第四个阶段，是绩效考核结果的应用阶段，绩效考核完成以后，不能将绩效结果束之高阁，而是要将其与对应的其他管理环节相连接，可以将其用于指定员工的绩效改进计划，针对性的培训，用于薪酬奖金的分配，用于职务调整和员工的职业发展开发，用于组织的人力资源规划等等。

我们进一步概括绩效管理的内涵：广义的绩效管理包含与绩效有关的所有管理；狭义绩效管理是人力资源管理的一个模块。广义绩效管理核心词是“绩效”；狭义绩效管理核心词是“评估”或者“考核”。广义的绩效管理对象是组织；狭义绩效管理对象是个体。广义的绩效管理和狭义的绩效管理最终的目的都是绩效的提升。

9.3.绩效管理的要素

这里的绩效管理指的是狭义的绩效管理，也就是作为人力资源管理的一个职能模块的，以个体的绩效提升为目的的，以绩效评价为核心的绩效管理。

绩效管理有三个要素：

1.绩效评价的内容
2.绩效评价的主体
3.绩效评价结果的应用

这三个要素是绩效管理不可或缺的部分，同时也是绩效管理的本质特征。绩效管理以绩效评价为核心，绩效评价常常被称为绩效考核，绩效评价的内容就是在回答评价什么、考核什么的问题。而绩效评价的主体，它回答的是谁来评价、谁来考核的问题。绩效考核评价结果的应用回答的是评价完了，考完了怎么用的问题。

9.3.1.绩效评价的内容

绩效评价的内容就是在回答评价什么、考核什么的问题，这是绩效管理最基础、最核心的要素。这是因为：

第一，绩效评价的内容反映了组织的期望，为了组织的长远发展，需要员工是什么样的表现，为了实现组织的目标，我们需要员工怎么做，为了组织的绩效，我们需要员工重点关注什么，需要他们的行为发生那些改变，这是关乎组织生死存亡的拷问。而对这些问题的回答，就体现在了绩效评价的内容中，那就是关乎组织的战略目标的、关乎核心岗位核心职责的、关乎组织的工作重点的部分，就是绩效评价的内容。

第二，绩效评价的内容提供了绩效评价的标准，绩效评价的内容不仅告诉了员工评价什么样的绩效，还告诉他们要达到什么样的标准才满足组织对他们的要求，这相当于为员工提供了一把无形的标尺，让他们知到绩效的产出水平、质量标准是什么。因此，绩效考核的内容决定了绩效评价的结果。

第三，绩效评价的内容对个体的行为还形成了强烈的导引，正是由于绩效评价的内容告诉了被评价者组织的期望的工作方向，工作重点以及工作标准，因此对员工形成了强烈的行为导引。德鲁克说过，人们只会去做你考核他的东西。也有人说，让人们重视什么就去考核什么。说的就是绩效考核的内容对个体形成的强导引作用。

关于绩效指标内容的决定性作用，我们通过一个案例来说明。这是一个对世界大学学术排名的四套指标体系进行比较的一个研究结果，这四套评价指标分别是：THES：《泰晤士高等教育》世界大学排名、QS：英国教育组织世界大学排名、ARWU：上海交通大学的世界大学学术排名、RCCSE：武汉大学中国科学评价研究中心的排名。在四个评价体系的排名中，有一些大学的名次出现了很大的跳跃。例如伦敦帝国理工学院，在QS排名中位居前十，而在RCCSE排名中则排在117位；香港科技大学在QS和THES中分别位于第51和40，而在其他两个评价体系中则分别排在249和289位。

为什么大学的排名落差如此之大呢，这得从评价内容去寻根溯源，上海交通大学的排名它属于范围性排名，仅涉及高校科研领域，主要采用的是文献计量学指标；THES世界大学排名他现行的指标体系则包括教学研究论文引用，产业收入和国际化，5个一级指标和13个二级指标；QS世界大学排名的评价指标则包括教学研究受雇佣能力和国际化程度的四个方面指标；武汉大学的排名，它的侧重点在于科研竞争力突出体现在对收录论文数、论文被引次数等指标的权值分配上。可见评价内容决定了评价结果，评价指标的改变，可以很大程度上影响评价结果。

9.3.2.绩效评价的主体

绩效评价的主体，它回答的是谁来评价、谁来考核的问题。

1. 反映了主体对客体施加影响的过程

   谁来评，谁做评价主体，谁就对被评价者施加了影响。使被评价者不得不考虑评价者的利益。

2. 谁来做评价主体，反映了权力的分割和让渡和分配问题

   在评价者和被评价者二者的关系上，评价者处于主动地位，对被评价者的工作结果进行评判，这体现了他对被评价者的制约，体现了对被评价者的权力的制衡。

   例如，从组织结构和管理层级的角度，科层制赋予了上级政府或者是领导对下级政府和公务员个体进行绩效评价的依据和标准，规范了自上而下的政府评价程序，奠定了上级政府组织及相关政府主管部门、职能部门作为政府绩效评价主体的主导地位。

3. 评价主体对信息的掌握、评价主体的客观性、评价主体的权重影响了绩效评价的结果

   我们以360度评估为例，它是从上级、下级、同事、客户、自己这5个主体方面对绩效进行评估。怎么判断评价主体做出这种评价的客观性呢，我们可以看到这5个评价主体构成了被评价者的利益相关者。
   
   我们举例来看，当下级作为评价主体的时候，被评价者实际上在一定程度上不得不考虑下级的需求；当顾客作为评价主体时，被评价者也在一定程度上要考虑顾客的需求和顾客的利益；自身作为评价者，这个利益相关最大的评价主体，考虑自评的这种特性，一般来说我们只把它作为员工培训和发展的依据，比它作为评价和比较的依据更为有效。

9.3.3.绩效评价结果的应用

绩效考核评价结果的应用回答的是评价完了，考完了怎么用的问题。

它决定了绩效考核和绩效管理的差别。因为绩效管理虽然也是以绩效考核为核心的，但是却是以绩效的提升和改进为最终目的，如果仅仅吧考核的结果作为区分绩效、评定奖金来使用，那么考核就仅仅停留在考核，而把考核的结果更进一步的用于制定绩效改进计划，用于培训，用于员工职业生涯的指导，那么则达到了绩效管理的最终目的——绩效提升。

这也是传统意义上的绩效考核和现代意义上的绩效管理的本质区别，此外，绩效评价的结果在多大程度上使用，在哪些方面上使用，也是非常精妙和敏感的话题。有的单位把绩效考核的结果严格地与工资薪酬挂钩，有的单位则仅仅把考核结果用于奖励先进，有的单位仅仅与一把手的升职相联系，有的单位则全员使用末位淘汰制，这样使用是否会收到预期的结果，取决于组织的文化管理风格、管理基础等先天条件。绩效评价结果的使用需要把握合适的度，这决定了绩效管理的最终效果，这也是现实中很多组织绩效管理效果不佳的根本原因之一。

9.4.绩效管理的发展

绩效管理所处的外部环境的变化主要表现在三个方面

• 知识员工/知识资产
  知识成为组织内部最为重要的资产，作为知识载体的知识性员工以及知识型团队，在组织中的地位也越来越重要。尤其是随着信息技术的飞速发展，人才以及人的创造力日益成为稀缺资源，资本只有附着在人才身上，才能真正发挥价值。

• 动态的外部环境
  组织所处的外部环境的动态性和不确定性越来越高，这种动态的竞争环境腰秋组织必须尊重人，以人为本，激励价值创造，还要塑造更加包容开放，能够容忍失败和错误与创新为伍的新文化，以此释放个体价值，激活创造力，驾驭不确定性，从而实现可持续发展。

• 信息技术的发展
  信息技术的发展造就了如今的移动互联时代，移动互联以及大数据时代的到来，使得企业的绩效管理思维与方式发生了变化。随着网络技术业务和手机终端等的融合，绩效管理这一重要的人力资源管理活动，也在走向网络化。移动互联的终端属于个人，可以随时携带并能够精准定位员工和管理者，不受时间和空间限制，可以去观察下级和同事的绩效情况，并及时反馈，管理者也易于利用这些信息进行挖掘利用，从而更好地改善和提高员工的绩效。

新的环境的发展也呼唤着新的理论，绩效管理作为激励的一种工具，它最基本的依据就是激励理论。X理论注重人的生理需求和安全需要的满足，把金钱作为主要的激励手段，把惩罚作为有效的管理方式，Y理论将个人需要的满足与组织目标的实现联系起来，Y理论的假设认为人并没有好逸恶劳的天性，人们的潜能是无限的，需要给予挑战性的工作，来激发员工的工作潜能。而人需要工作的最根本原因，是为了不断发挥自己的潜力，最终实现子我们成就的建立，体会最高程度的自我满足。该理论对于绩效管理的意义是管理者应当注重人们自我才能的发挥，给予劳动者挑战性的任务，只有这样才能使劳动者保持持续的工作热情，进而不断的提升生产效率。

莫尔斯和洛西在结合了X理论和Y理论的基础上提出了超Y理论，这一理论认为没有什么是一成不变的，普遍适用的最佳的管理方式，主张将工作组织个人和环境等因素做最佳的配合，超Y理论充分考虑了人的复杂性，注重以人为本的管理方式，超Y理论给绩效管理的启示是组织应该尽量使工作性质和员工个性的需求素质相结合，采取适当的管理方式，以提高工作效率。

理论的发展进一步发展到了反馈寻求理论，它强调个体通过积极询问，或观察组织中他人的行为，来获取调整自我行为的有效信息，进而促进个体绩效和组织绩效的共同提升。这一理论认为员工可以自下而上的沟通，通过主动的向上级或身边同事获取反馈信息，从而获得有效值的意见和对工作有帮助的指导。这一理论给绩效管理的启示使强调反馈寻求，是个体在复杂多变的信息环境中，为了减少行为的不确定性，所主动开展的一系列行为，它不仅仅只是反馈的结果，而是寻求这一结果的过程。

伴随着外部环境和时代的变迁，激励理论出现了更迭，新的绩效管理工具和方法也随之出现。

最早的是MBO，即目标管理。其思想是二十世纪五十年代，由彼得德鲁克在管理实践一书中提出的。德鲁克认为并不是有了工作才有目标，恰恰相反，有了目标才能确定每个人的工作。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。它的内容主要包括自上而下的目标分解，和自下而上的目标期望相结合。目标管理的具体做法分为三个阶段：第一阶段为目标的设置；第二阶段为实现目标过程的管理；第三阶段为测定与评价所取得的成果。

目标管理既是一种管理思想，也是一种经典的管理工具。它的精髓是关注目标，以目标的分解和完成为绩效的提升要点。

KPI即关键绩效指标，是二十世纪九十年代出现的绩效管理工具，它指的是依照二八原则和SMART定律，把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，作为各级部门的主要责任，并以此为基础衡量员工的绩效表现，考核指标着眼于考核期的工作业绩，针对职位而设置，具有可衡量性和可操作性。并且是对可控部分的衡量，这也将更有效地控制员工的个人的行为。可以说KPI的方法是目标管理的进一步的发展和延伸，也是为了确保企业层面的目标能够分解并落实到员工，能够对员工的目标达成情况进行明确考核。只是KPI方法更加强调了重点和量化，使这一工具在实践中更加好用。

OKR，即“目标和关键成果”，21世纪初引入Google，后来被逐步推广，是近些年来以互联网为代表的快速迭代型公司非常流行和热衷的新型绩效管理方法。OKR由目标（O）和关键结果（KR）两部分组成。从企业愿景出发，根据公司战略制定年度目标，然后逐渐细分制定出季度战略目标，员工依照本身的工作职责和工作内容，同经理讨论，共同制定出能够实现此战略目标的关键结果。员工对结果负责，经理对员工设置的KR提供资源和支持。OKR强调及时反馈和实时跟踪辅导，以持续塑造员工行为，OKR强调对员工的内在激励和赋能，在目标的制定上，OKR不是为了确定企业最有可能达成的一个目标，而是为了识别有可能完成的最大目标。它将有挑战、鼓舞人心的想法，和量化的关键结果结合在一起，令原团队中的每个人都能清晰的知道，他们阶段性目标挑战和这个努力的方向，因此OCR仍然是秉承了目标管理的思想，但是与以前的绩效管理方法相比较，它更加强调完成目标的过程，更强调无缝隙的沟通、员工主动的参与和自我负责。因此也是一个与信息时代相匹配的工具。

总结：绩效管理是区分、是激励、是指引。

绩效管理，是一个绩效评价工具，通过它可以对个体的绩效进行区分，告诉我们哪些人是绩优的，哪些人是绩效差的，为后续的管理手段的跟进提供依据。绩效强调人人有目标任务，人人对组织负责，让人们努力去达成目标，激励人们去努力完成自己的工作，因此也是一个很有力的激励手段，同时，通过规定绩效评价内容和重要性使得员工的行为与组织的期望和要求一致，与组织的战略目标和工作重点一致，实现了组织对个体的有效导引。