深入洞察：华为BLM战略模型和BEM执行模型（图解）
BLM业务领先模型是怎么来的？1992年经过V字型发展之后的IBM发现，企业战略失败的主要原因不是战略没有制定或者战略不好，而是战略被搁置在高层管理者办公室的文件柜了，没有被下级理解和有效执行。
为了长期而一贯地用一套稳定的方法论把战略规划及战略执行抓好，在郭士纳主导下，IBM成立了一个由几十个公司内部专家和几位哈佛大学研究战略最透彻的学者组成的团队，结合业界成功实践，共同开发出来BLM。
事实上，BLM框架的核心内容（即战略和执行这两大部分）不是IBM公司发明的，而来源于战略管理领域和组织行为学领域中两个著名的模型：斯氏业务设计模型、纳德勒-塔什曼组织一致性模型和动态能力理论。IBM公司通过中间桥梁搭建，能够将战略和执行整合成为一个完整的框架，并且在企业内推动执行，IBM的贡献正在于此。
BLM是一套战略管理和领导力发展工具，也是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法。BLM模型以双差分析（业绩差距与机会差距）为起点和输入，以领导力为根本，以价值观为基础，主体内容为战略设计的四个模块（市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计）和执行设计的四个模块（关键任务与依赖关系、正式组织、人才、氛围与文化），共11个模块。BLM模型帮助企业管理层在企业战略规划与执行设计的过程中，进行系统思考，务实分析，有效的资源调配及执行跟踪。
一、BLM 业务领先模型：战略制定的 “地图”，做正确的事
1. 核心定位
BLM（Business Leadership Model）是华为战略制定的核心框架，聚焦 “从机会到战略” 的解码过程，通过系统化分析将模糊的市场机会转化为清晰的战略方向，解决 “做什么、为什么做” 的顶层设计问题，是数字化转型战略的源头引擎。
2. 核心框架：“双轮驱动 + 双基支撑”
模型以领导力为引擎、价值观为基石，形成 “战略制定” 与 “执行落地” 双轮闭环，包含八大核心要素：
战略侧四要素（方向校准）：
在战略领先模型（BLM）中，战略制定是一个系统性的过程，它确实涵盖了战略洞察、战略意图、创新焦点和业务设计等多个关键方面。以下是对这些方面的详细解释：
战略洞察：国家、行业、市场、客户、竞争者
战略洞察力决定了战略思考的深度，其目的是为了清晰地知道未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险。
它要求对市场、客户、竞争者以及技术趋势等进行深入的分析和理解，以预测未来的市场变化和企业应对策略。
通过“看大”（宏观环境变化及行业影响）、“看小”（客户偏好变化）、“看左右”（竞争分析），识别未来有十倍速增长空间且符合企业基因与优势的细分市场。
战略意图：方向、目标（远期目标（愿景：10年）、战略目标（3~5年以上）、近期目标（一年内））
战略意图是指公司或部门的方向和希望实现的目标，即想做成什么样的事，达成一个什么样的结果。
它通常包括公司愿景、战略目标和近期目标三个层次，从长期到短期，为企业规划了不同时间段的发展方向和重点。
好的战略规划起始于好的战略意图的陈述和战略目标的表达，这是战略规划的第一步。
创新焦点：即改进、优化、演进、精进
创新焦点是把创新作为战略思考的焦点，以捕获更多的思路和经验。
它要求企业在新的战略设计中，通过创新的方法为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。
创新焦点最终解决的依旧是为客户、为市场创造价值的问题，其最终目标是要使企业产生持续的竞争优势，从市场和客户那里获得持续的价值。
业务设计：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险控制
业务设计是战略思考归结到具体操作的层面，它要求企业判断如何利用内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。
一个好的业务设计要回答两个基本的问题：新的业务设计能否建立在现有能力基础上；如果不能，能否获得所需要的新能力。
业务设计通常包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险控制等六个方面的要素。
在战略领先模型中，这些方面是相互关联、相互支持的。战略洞察为战略意图提供了基础和方向，战略意图则指导了创新焦点和业务设计的方向。
市场洞察：通过 “五看”（看行业、看客户、看竞争、看自己、看机会）扫描内外部环境，识别业绩差距与机会差距（如华为发现高端手机市场 5% 渗透率的机会窗口）；
战略意图：明确长远愿景（如 “构建全球高端品牌”），锚定战略优先级；
创新焦点：确定产品、技术或模式的创新方向（如麒麟芯片自研、徕卡影像联名）；
业务设计：设计盈利模式与价值交付路径，匹配战略意图。
执行侧四要素（能力支撑）：
关键任务：拆解战略为核心动作（如 Mate 系列 “长续航大屏” 技术攻坚）；
正式组织：搭建适配战略的组织架构（如跨部门 5G 生态专项组）；
人才：储备关键能力人才（如 AI 算法工程师、芯片设计师）；
氛围文化：营造创新与协同氛围（如容错机制、客户导向文化）。
3. 实战逻辑：从差距到机会的转化
以 “差距分析” 为起点，通过 “市场洞察→战略意图→业务设计” 的递进逻辑，将外部机会与内部能力匹配，输出可落地的战略蓝图。例如 2018 年华为通过 BLM 识别 4G 价格战中的影像技术机会，最终以 P40 系列登顶 DxOMark，高端溢价提升 28%。
二、BEM 业务执行力模型：战略落地的 “手术刀”，把事情做对
1. 核心定位
BEM（Business Execution Model）是华为战略解码的核心工具，聚焦 “从战略到动作” 的颗粒化拆解，将 BLM 制定的宏观战略转化为可衡量、可执行的绩效任务，解决 “怎么做、谁来做、怎么评” 的落地问题。
2. 核心框架：六步闭环解码法
通过 “战略导出→执行闭环” 的六步流程，实现战略与执行的 “零偏差对齐”：
战略运营定义：将愿景转化为量化维度（如 “5G 生态领导者” 拆解为专利占比≥30%、覆盖 50 国运营商）；
导出关键成功因素（CSF）：识别支撑战略的核心要素（如供应链韧性、本地化交付能力），绘制战略地图梳理因果关系；
设计战略 KPI：用 IPOOC 模型将 CSF 量化（输入 I：研发人均专利≥2 项 / 年；过程 P：芯片迭代≤6 个月；输出 O：出货量≥1 亿台）；
CTQ-Y 分解：从客户声音（VOC）提炼年度关键质量目标（如售后故障修复≤8 小时）；
落地重点工作：将指标转化为年度任务，绑定组织 KPI（如 “5G + 油田方案推广”）；
PBC 对齐：拆解至个人绩效承诺（如交付工程师每月完成 8 个基站部署）。
3. 关键工具：确保可衡量性
平衡计分卡（BSC）：从财务、客户、流程、学习四维度描述战略；
KPI 因果树：梳理指标联动关系（如 “开发者数量↑→应用生态完善↑→客户留存↑”）；
CTQ-Y 分析：锚定客户核心需求（如基站部署周期、方案匹配度）。
三、BLM 与 BEM 的协同逻辑：战略到绩效的闭环
1. 功能互补：方向与路径的统一
BLM 是 “指南针”：解决战略方向的精准性，确保 “做正确的事”（如定调 5G+AI 双引擎战略）；
BEM 是 “施工图”：解决执行路径的可行性，确保 “正确地做事”（如将 5G 基站交付目标拆解为供应链、工程师绩效指标）。
2. 流程衔接：从蓝图到动作的穿透
BLM 输出的 “关键任务” 直接作为 BEM 的解码起点，通过 BEM 的六步拆解，最终落地为组织 KPI 与个人 PBC。例如华为 “全球 5G 基站交付第一” 的 BLM 战略，经 BEM 拆解为 “库存周转率≤30 天”“部署周期≤3 天” 等指标，再绑定供应链经理与工程师的绩效承诺。
3. 价值闭环：动态优化与迭代
二者共同构成 “战略制定→解码→执行→监控→优化” 的闭环：BLM 通过市场洞察动态调整战略，BEM 通过绩效数据反馈战略落地偏差，反向优化战略设计（如发现人才缺口后启动 “天才少年” 计划）。
四、双模型对数字化转型的核心价值
战略精准性：BLM 的 “五看” 机制帮助企业在数字技术迭代中找准机会（如华为押注 5G + 低时延的行业应用）；
执行穿透力：BEM 的颗粒化拆解让数字化任务可落地（如 “数据治理” 拆解为 “数据标准制定”“治理工具部署” 等 KPI）；
能力适配性：BLM 的 “组织 - 人才” 要素与 BEM 的绩效绑定，确保数字化能力（如 AI、数据治理）的人才储备与组织支撑。
