一般集团公司交付类项目质量管理办法
第一章 总则
第一节 概述
第一条 为构建公司项目质量管理框架，明确组织级与项目级质量管理的责任要求及实施细则，强化市场交付类项目全过程及交付物质量管控，特制定本办法。
第二条 本办法是公司对市场交付类项目质量管理的核心指导性文件，适用于公司本部及各下属单位（含分公司、子公司）所有市场交付类项目的质量管理工作，为项目质量执行提供标准依据和原则指引。
第三条 本办法制定参考以下文件：
- 公司《市场交付类项目管理办法》；
- 公司《文档资料归档管理办法》。
第四条 为清晰划分公司各部门在项目管理中的职责，将项目管理划分为组织级管理和项目级管理两个层级，对应的质量管理活动同步分为组织级质量管理和项目级质量管理。根据公司项目管理实际，项目管理方式分为项目组合管理、项目集管理、单项目管理三类：
- 项目组合管理：聚焦公司整体项目运营，由公司项目管理部门牵头，联合各职能部门及交付部门统筹推进，属于组织级项目管理范畴；
- 项目集管理、单项目管理：聚焦项目具体执行，由项目经理负责项目全周期建设，属于项目级项目管理范畴，以项目绩效管理为核心目标，按《项目管理办法》将市场交付类项目划分为 EPC 总承包项目、联合体承包项目、分承包项目三种主要类型。
第二节 项目组合管理
第五条 项目组合管理通过对项目的评估筛选、优化组合，确保项目与公司战略目标一致，实现企业收益最大化。根据项目商业属性，将市场交付类项目组合划分为开拓型、探索型、盈利型三类，明确不同类型项目的质量管理重点，规范管理流程，并融入自适应性机制与容错机制。
第六条 开拓型项目：指以开拓新业务领域、拓展现有业务细分市场、获取新客户与资源、探索新商业模式为目标，需新增资金渠道的项目。
- 管理核心：围绕市场特性与客户需求，执行 “特事特办” 原则，可遵循客户方质量管理要求或公司定制化管理流程，简化交付物数量与管理要求，高效响应客户需求；
- 质量要求：在不违反公司管理制度前提下，项目预算可预留管理储备金，允许项目组在合理范围内试错，重点记录试错过程与经验教训。
第七条 探索型项目：指在预算范围内，涉及新技术研究、新管理流程应用、新产品研发、新团队培养，需实现局部或整体变革创新的项目。
- 管理核心：强调管理的自适应性与敏捷性，通过动态调整项目计划、强化风险管控，及时反馈执行结果并总结经验，降低项目复杂度与实施难度；
- 质量要求：质量管理重点为过程记录与经验沉淀，需完整留存技术探索、流程优化、团队培养等环节的相关文档与数据。
第八条 盈利型项目：指依据商务合同执行交付，需严格控制预算、达成毛利润及各项经济指标的项目。
- 管理核心：突出项目过程成熟度，依赖项目经理的管理经验与领导力，杜绝不必要的需求镀金，严控进度延期，预防质量返工；
- 质量要求：项目组需严格执行《项目管理办法》，项目经理需增加质量管理活动频次，建立质量风险预警机制，减少返工成本。
第三节 项目集管理
第九条 项目集管理是对一组相互关联的项目进行协同管控，以获取单独管理无法实现的综合收益。符合以下条件的项目可纳入项目集管理：
- EPC 总承包项目（可拆解为多个子项目）；
- 以公司为牵头方、多承建方参与的联合体承包项目；
- 涉及多供应商集成的大型项目；
- 签订框架销售合同的项目。
第二章 组织机构与责任权限
第十条 公司项目管理部门以项目集群整体运营绩效为目标，负责质量管理体系的顶层设计；各项目所属业务部门以优化项目实施环境为目标，构建符合部门业务特点的质量管理流程；各项目经理以达成项目个体绩效为目标，负责项目质量计划的制定、执行与控制。
第十一条 组织级质量管理工作由项目管理部门、各职能部门及交付部门共同承担：
（一）项目管理部门职责
- 从公司经营视角划分项目类型（开拓型、探索型、盈利型），实施项目组合管理，明确项目优先级，建立项目治理框架，制定组合质量管理策略与制度体系；
- 规范项目执行标准，根据项目共性问题更新质量管理办法、交付物清单、过程裁剪指南及各类模板；
- 定义项目绩效基线，收集并核验各项目基线数据（含进度、成本、质量目标）；
- 监督单个项目对《项目管理办法》的执行情况，开展项目绩效评价，识别质量风险并提出整改建议；
- 编制过程与产品质量检查表，基于项目经验教训建立风险清单，督促项目组开展自检自查；
- 负责质量事故的鉴定与报告，组织项目质量绩效评估；
- 项目验收后，在质保期内抽查客户满意度，客观评价项目绩效，作为项目评奖评优依据。
（二）项目所属业务部门负责人职责
- 结合部门业务特性、人员配置及现有制度，构建适配的质量管理体系（如 ISO9001、CMMI、ISO20000 等）或关键流程；
- 核对项目里程碑计划与部门经营目标的一致性，确保项目方向与部门发展协同；
- 完善部门内部管理制度，提供必要的工具、方法支持，优化项目实施的事业环境；
- 协调内部资源，协助项目经理解决项目实施中的具体问题（如人员调配、技术支持）；
- 为项目经理提供管理指导，预警工作风险（如软硬件系统因工期压力需让步发布时，需评估发布风险）；
- 监督项目绩效数据真实性，对检查发现的问题督促项目经理整改；
- 总结部门内项目建设经验，建立部门级知识库并定期更新。
第十二条 项目级质量管理组织由质量管理组、监理单位（如有）、第三方测评单位（如有）构成：
（一）质量管理组职责
- 组长原则上由项目经理担任，成员由甲乙双方业务及技术骨干组成；项目经理为项目质量管理与安全管理第一责任人；
- 项目集经理可将项目拆解为子项目，指派子项目经理负责子项目质量管理，自身统筹整体质量管控；
- 项目经理核心职责：
- 完成售前交底，依据《项目合同》《项目实施方案》制定《质量管理计划》，与建设方、供应商、监理方（如有）达成共识；
- 跟踪质量管理计划执行情况，补充遗漏检查项，针对测试、评审发现的问题组织整改；
- 依据合同安全与保密要求，建立项目安全保密制度，对项目组及供应商开展宣贯并定期抽检落实情况；
- 因进度需求需让步发布系统时，负责现场决策或按流程报批；
- 监督采购合同履约情况，评价供应商产品与服务质量，办理验收手续，对不合格供应商提请更换；
- 跟踪销售合同执行，记录合同变更内容，确保项目顺利验收；
- 归集项目全周期电子文档（含需求、方案、设计、变更记录签字页扫描件，合同、验收报告签章扫描件等），提交项目管理部门归档；
- 按时填报项目质量绩效数据。
（二）监理单位职责
作为第三方监管机构，负责对项目实施过程、验收环节进行监督，与质量管理组协同配合，保障项目质量符合合同要求。