《沈南鹏传 - 做最擅长的事》（中篇）读书笔记
目录
中篇 缔造创业神话的商界领袖
第四章 携程网横空出世
第五章 大起大落的携程网风雨路
第六章 上市后，成长没有终点
第七章 家由心生，如家酒店应运而生
第八章 再登纳斯达克
第九章 从携程网到如家的成功战略
第十章 沈南鹏和他的创业团队
中篇 缔造创业神话的商界领袖
第四章 携程网横空出世
一顿午餐侃出个携程网
2000 年，沈南鹏与梁建章、季琦、范敏在上海的一次午餐中，敏锐捕捉到中国旅游行业的数字化空白：彼时旅游预订依赖线下旅行社，效率低、覆盖范围窄。四人迅速达成共识，决定创办整合旅游资源的在线预订平台 “携程网”。这次 “午餐创业” 既体现沈南鹏对商业机会的敏锐嗅觉，也展现其在核心团队组建中快速凝聚共识的能力 —— 从洞察到决策，仅靠一次交流就完成创业 “点火”。
非典型 CFO
沈南鹏在携程担任 CFO，但角色远超传统财务管理者。传统 CFO 聚焦财务管控与资本运作，而他更强调 **“财务与业务深度融合”**：不仅搭建财务体系，还深度参与战略制定，利用投行经验从资本视角指导业务扩张（如早期融资规划、成本控制、盈利模式设计）。他是 “懂业务的 CFO” 典范，为携程奠定了健康的财务基础，让财务部门从 “后台支撑” 变为 “前端战略伙伴”。
“鼠标 + 水泥” 的经营模式
沈南鹏与团队创新提出 “鼠标 + 水泥” 模式：线上（“鼠标”） 通过互联网整合流量、提供便捷预订服务；线下（“水泥”） 依托传统旅游资源（酒店、机票供应商等）保障服务落地。该模式解决了纯线上平台 “体验不足” 与纯线下企业 “效率低下” 的矛盾，实现线上线下优势互补。沈南鹏的作用是用金融与商业逻辑论证模式可行性，推动资源整合，让携程既高效触达用户，又能确保服务质量。
引入六西格玛管理法
沈南鹏力主将源自制造业的六西格玛精细化管理法引入携程服务流程。通过 “定义、测量、分析、改进、控制（DMAIC）” 步骤，对预订、客服、售后等环节优化，大幅提升服务效率与质量（如预订响应时间缩短、订单错误率降低）。这体现他对 “效率与品质” 的极致追求 —— 用科学管理工具赋能互联网企业，为携程打造差异化服务竞争力。
携程网引领服务 2.0 时代
在沈南鹏推动下，携程从 “信息聚合平台” 升级为 “服务 2.0 平台”：区别于 1.0 时代单纯的信息展示，2.0 时代更强调 “以用户为中心的全流程服务”（如个性化推荐、7×24 小时客服、出行全链条保障）。他通过数据驱动与用户需求洞察，推动平台从 “工具属性” 向 “服务属性” 深度转型，使携程成为中国在线旅游服务标杆。
第五章 大起大落的携程网风雨路
化解携程网融资危机
2000 年互联网泡沫破裂，资本市场对互联网企业态度骤变，携程面临早期融资困境。沈南鹏凭借投行经验与人脉，一方面优化财务报表，向投资人展示 “鼠标 + 水泥” 模式的盈利能力（区别于纯烧钱的互联网公司）；另一方面积极对接海外资本（如软银），通过精准商业叙事与数据论证，为携程争取到关键融资，化解现金流危机，为后续发展赢得时间。
遭遇互联网寒冬
2001 - 2003 年互联网寒冬中，携程面临用户增长放缓、营收压力、竞争对手低价搅局等困境。沈南鹏推动 **“精细化运营” 策略 **：严控成本（优化人员结构、谈判供应商折扣），同时聚焦核心业务（酒店与机票预订），砍掉非核心探索性项目，确保公司 “活下去”。这体现他在危机中的 “保守与聚焦” 智慧，为企业穿越周期奠定基础。
扭亏为盈，带领携程网高速发展期
互联网寒冬后期，沈南鹏通过 “优化成本 + 提升变现效率” 实现扭亏为盈：一方面深化 “鼠标 + 水泥” 模式，提升供应链议价能力、降低采购成本；另一方面通过数据挖掘用户价值，推出会员体系、增值服务，提升单用户营收。2003 年携程实现盈利，此后进入高速发展期，市场份额快速提升 —— 标志其经营策略从 “生存” 到 “扩张” 的成功。
迅速扩张，抢占市场先机
盈利后，沈南鹏推动携程开启 “扩张战略”：①地域扩张，从一线城市向二三线城市渗透，扩大用户基数；②业务扩张，覆盖酒店、机票、度假、商旅管理等全旅游产业链；③通过收购（国内中小型旅游网站、旅行社）快速整合资源。他的逻辑是 “行业复苏期，以资本与运营能力为杠杆，快速建立市场壁垒”，持续扩大携程领先优势。
首次登陆纳斯达克
2003 年 12 月，携程成功登陆美国纳斯达克，成为中国第一家上市的旅游互联网企业。沈南鹏作为 CFO 主导上市全流程：选择 “互联网行业复苏、投资者信心回升” 的上市窗口；在招股书中突出 “鼠标 + 水泥” 模式的创新性与盈利能力；通过路演与投资者高效沟通。上市不仅为携程带来充足资本，更提升品牌影响力，巩固行业地位。
沈南鹏谈携程网上市
沈南鹏强调，上市不是终点，而是 “新的起点”：核心价值在于 “获得资本赋能，加速行业整合与创新”，同时 “借助公开市场监管与透明性，倒逼公司治理与运营规范化”。他也提到 **“团队凝聚力”** 是上市成功的关键 —— 核心团队的稳定协作，让携程顺利完成上市这一复杂工程，体现其对 “组织能力” 与 “资本工具” 的辩证认知。
第六章 上市后，成长没有终点
携程网上市后的改变
上市后，携程面临 “公众公司治理要求” 与 “持续增长压力”。沈南鹏推动三方面改变：①治理结构优化，建立更规范的董事会、监事会与管理层权责体系；②战略视角升级，从 “中国市场” 转向 “全球旅游市场”，布局海外合作与用户拓展；③加大创新投入，在技术研发（智能推荐算法、移动 APP 迭代）与服务创新（高端定制旅游）上投入更多资源，确保长期竞争力。
聘用最优秀的人才
沈南鹏深知 “人才是企业持续成长的核心”。上市后，携程加大高端人才引进力度（技术、国际化运营、高端服务等领域专家）。他的策略是 “用愿景、平台与激励吸引人才”：描绘 “成为全球领先旅游服务平台” 的愿景，提供行业领先的发展平台（参与全球化项目），并通过股票期权等长期激励绑定人才与公司利益，为后续创新与扩张提供人才保障。
携程网再出发
沈南鹏提出 “携程再出发” 战略，核心是 “从规模增长转向价值增长”：一方面深化现有业务护城河（提升酒店预订供应链深度、优化机票预订实时性）；另一方面探索新增长曲线（布局旅游金融、拓展企业商旅市场）。这体现他 “居安思危，持续求变” 的企业家精神，避免企业陷入 “上市即躺平” 的状态。
遭遇 “围剿”，携程网强力反击
携程的领先地位引发行业竞争加剧，面临艺龙、同程等平台的 “价格战” 与 “差异化竞争” 围剿。沈南鹏带领携程打 “组合拳”：①强化自身优势，通过深度供应链整合（与酒店集团签独家协议）确保价格与服务优势；②差异化竞争，聚焦中高端用户与品质服务，避开低端价格战；③资本层面防御与反击，通过投资、合作整合行业资源，削弱竞争对手生存空间。这一系列举措让携程在激烈竞争中保持行业龙头地位。
第七章 家由心生，如家酒店应运而生
一个帖子引发的灵感
2001 年，沈南鹏注意到网络上关于 “商务人士出差住宿痛点” 的帖子：星级酒店价格过高，小旅馆品质太差，中间存在 “高性价比中端住宿” 空白。他从零散用户反馈中捕捉到 “行业级需求”，意识到中国酒店行业的 “结构性机会”—— 中端连锁酒店市场几乎空白，为如家的创立提供了最初方向。
谋定而后动
发现机会后，沈南鹏并非盲目行动，而是进行周密调研与筹备：带领团队分析酒店行业供需结构、成本模型与用户需求，最终确定 “经济型连锁酒店” 定位（以 “干净、便捷、实惠” 为核心，服务商务与休闲出行的中端用户）；规划 “轻资产加盟 + 标准化运营” 模式，既控制扩张成本，又能快速复制。这种 “谋定而后动” 的策略，体现他从投行生涯延续的 “理性决策，重视调研” 习惯。
服务，让旅途中人感受家一般的温馨
如家的核心竞争力是 “服务的标准化与人性化”。沈南鹏要求团队围绕 “家的温馨” 打造服务体系：统一的装修风格（简洁温馨）、标准化的服务流程（快速入住、整洁客房），以及细微的人性化关怀（洗衣服务、温馨提示卡等）。他的理念是 “经济型酒店不意味着服务打折，而是用高效管理提供有温度的基础服务”，让如家区别于传统小旅馆，获得用户高度认可。
如家品牌的建立
沈南鹏重视如家品牌建设：一方面通过 “统一视觉识别系统（VI）、服务标准与品牌传播”，快速建立 “如家 = 高性价比中端住宿” 的用户认知；另一方面借助携程流量优势（携程为如家导流），实现 “线上品牌曝光 + 线下服务体验” 的协同。此外，他推动如家采用 “特许加盟 + 直营” 模式快速扩张，2006 年如家成功登陆纳斯达克，成为中国酒店连锁品牌标杆。沈南鹏的作用是 “用资本思维与运营能力，将创业想法打造成全国性品牌”，再次印证其 “擅长将商业机会转化为规模化企业” 的能力。
中篇通过携程与如家的创业历程，完整展现沈南鹏 “发现机会→模式创新→资本运作→品牌打造” 的创业逻辑，核心是围绕 “做最擅长的事”—— 利用金融、管理与市场洞察能力，在旅游与酒店行业缔造神话，每一章都紧扣他的策略、角色与影响，凸显其商界领袖的核心能力。
第八章 再登纳斯达克
出奇制胜，如家换帅
沈南鹏在如家发展的关键节点推动管理层调整，力主选择具备丰富连锁运营经验的孙坚接任 CEO。这一决策并非对创业团队的否定，而是基于如家从 “初创扩张期” 向 “精细化运营期” 转型的阶段需求 —— 连锁酒店规模扩大后，对管理的系统性、标准化要求陡增，孙坚在百安居积累的零售连锁管理经验（如供应链管控、门店品控）恰好能填补缺口。沈南鹏以 “企业阶段匹配最优人才” 的战略眼光，为如家后续规模化发展筑牢管理根基，体现其 “不纠结于人情，以结果为导向配置资源” 的务实思维。
如家核心价值观：精准的市场定位和 IT 支持
沈南鹏深度参与塑造如家 “精准市场定位 + IT 系统赋能” 的核心竞争力。他敏锐捕捉到 “经济型连锁酒店” 的市场空白（星级酒店价高、小旅馆品质差），锚定 “干净、便捷、实惠” 的中端定位；同时推动搭建一体化 IT 管理系统，实现门店预订、库存、会员数据的实时同步，让如家能通过数据动态调整房价、优化房源分配，既守住 “经济实惠” 的定位，又以技术提升运营效率。这种 “市场洞察 + 技术驱动” 的组合，使如家成为行业内 “服务标准化与灵活性平衡” 的标杆。
有个好领导，不如建个好规则
沈南鹏秉持 “制度优先于个人” 的管理理念，在如家大力推动 “规则化建设”。他主导制定标准化的门店运营手册（涵盖从装修到清洁的全流程规范）、统一的服务话术与流程、清晰的加盟管理体系，将创业初期的 “人治” 彻底转化为 “法治”。这一举措不仅降低了企业对核心领导的依赖，更让如家的扩张具备 “可复制性”—— 无论新开门店还是更换管理者，都能在规则框架下高效运行，体现其对 “组织长期发展靠制度，而非个人英雄” 的深刻认知。
再次上演 “一夜 4 个亿万富翁” 戏码
2006 年如家登陆纳斯达克，让季琦、沈南鹏等 4 位核心创始人及早期投资者一夜跻身亿万富翁行列。这背后是沈南鹏对 “资本运作节奏” 的精准把控：他选择在如家品牌认知度（门店数量超 200 家）、财务数据（连续盈利）均处于上升期时启动上市，既为企业融得扩张资金，又让早期参与者共享创业成果。此举不仅验证了其 “将商业成功转化为资本价值” 的能力，更树立了 “创业造富” 的行业标杆，进一步巩固了他在创投圈的影响力。
战略并购，成就如家王朝
沈南鹏主导如家的 “战略并购” 布局，通过收购莫泰 168、七斗星等区域性连锁酒店品牌，快速扩大规模、整合行业资源。他的并购逻辑极具针对性：收购莫泰 168 是为了 “补全华东市场覆盖”（莫泰在上海等区域优势明显）；收购七斗星则是为了 “吸收其成熟的会员体系与运营经验”。这种 “精准补位式并购” 让如家从 “单一经济型品牌” 升级为 “多品牌矩阵”，巩固了在经济型酒店领域的霸主地位，展现其 “用资本手段加速行业整合，而非盲目扩张” 的战略定力。
高峰过后，稳步求发展
如家上市后，沈南鹏推动 “稳健发展” 策略。一方面，他放缓激进的并购节奏，聚焦现有门店的 “单店盈利效率” 提升 —— 通过 IT 系统优化成本（如智能调控能耗、集中采购降低物资成本）、提升会员复购率；另一方面，探索 “中高端酒店” 新业务线（如推出和颐酒店），平衡 “规模扩张” 与 “利润增长”。这一决策体现他 “不追求短期高峰，注重企业长期生命力” 的经营哲学，避免了行业内常见的 “因过度扩张导致资金链断裂” 的危机。
中概股加速回归，如家或在 A 股重生
沈南鹏敏锐捕捉到 “中概股回归” 的资本趋势，推动如家探索从纳斯达克退市、回归 A 股的路径。他的判断基于两点：一是国内资本市场对 “消费服务类企业” 的估值更友好（如家在美股估值长期低于国内同行）；二是回归 A 股能更好对接国内资源（如与首旅酒店的产业协同）。后续如家与首旅酒店的重组，印证了这一布局的前瞻性，也反映其 “时刻关注资本环境变化，为企业选择最优资本平台” 的战略敏感度。
第九章 从携程网到如家的成功战略
创业有风险，准备要万全
沈南鹏将投行生涯的 “风险预判” 思维深度融入创业，强调 “充分准备” 是降低风险的关键。在携程创业前，他带领团队耗时数月调研旅游预订痛点（如线下旅行社效率低、用户预订体验差），并搭建财务模型测算 “互联网预订的盈利周期”；在家如启动前，又系统分析酒店行业供需结构、单店成本回收周期，甚至提前对接潜在供应商与资本方。这种 “先谋后动” 的风格，让他的创业项目从启动就具备清晰的商业逻辑，避免了 “盲目试错”，是其创业成功率远超同行的重要原因。
创业，从最简单的做起
沈南鹏信奉 “极简创业”，即从 “最容易切入、最能验证需求” 的环节突破。携程初期仅聚焦 “酒店预订”（而非全旅游产业链），因为酒店预订标准化程度高、用户需求明确，能快速验证 “互联网 + 旅游” 的模式可行性；如家则从 “经济型连锁酒店” 起步，瞄准 “中端住宿空白” 且模式易复制。他认为 “复杂的商业逻辑往往从简单的单点突破开始，先做透一个点，再逐步横向延伸”，这种 “单点突破 - 扩张验证” 的策略，让企业能在早期快速建立优势、积累资源。
明智，从来不当 CEO
沈南鹏选择 “不担任企业 CEO”，而是以投资者、战略规划者的角色参与（如携程任 CFO、如家任董事），这是 “扬长避短” 的智慧选择。他更擅长 “战略制定、资本运作、资源整合”，而非 “日常运营管理”；将 CEO 职位让渡给梁建章（携程，擅长产品技术）、孙坚（如家，擅长连锁运营）等更具专长的人才，既发挥了自身优势，又让 “专业的人做专业的事”。这种 “懂得借力、不追求个人集权” 的格局，是其能持续打造成功企业的核心特质之一。
像制造业一样生产服务
沈南鹏创新性地将 “制造业的工业化思维” 引入服务行业。在携程，他推动服务流程标准化（如统一客服话术、规范预订操作步骤），让用户无论通过哪个渠道预订，体验都高度一致；在家如，他打造 “标准化服务生产线”—— 从门店装修风格、客房物品配置，到清洁人员的工作流程，均采用统一标准。这种思路让服务从 “依赖个人经验” 变为 “可规模化复制”，大幅提升了服务效率与品质稳定性，解决了服务业 “扩张难、品控难” 的痛点，是其能快速将企业做大的核心方法论。
看重资本更要会用资本
沈南鹏既重视 “资本的力量”（如通过上市、融资获取资源），更强调 “资本的高效运用”。在携程，他用融资快速拓展市场、补贴用户以获取规模；在家如，他用资本进行战略并购、整合行业资源。但他始终坚守 “资本为业务服务” 的原则 —— 所有资本运作都围绕 “强化企业核心竞争力” 展开（如携程融资用于 IT 系统升级，如家并购用于补全市场），避免了很多企业 “为资本而资本，最终被资本绑架” 的困境，展现其 “资本与实业深度结合” 的成熟驾驭能力。
第十章 沈南鹏和他的创业团队
季琦 —— 三次敲响纳斯达克钟声的创业狂人
季琦是沈南鹏最核心的创业伙伴之一，两人在携程、如家、汉庭三次创业中深度绑定，共同三次敲开纳斯达克大门。沈南鹏欣赏季琦 “敢闯敢干的创业激情”（季琦总能在早期快速推动项目落地），而季琦则依赖沈南鹏 “精准的战略判断与资本运作能力”（沈南鹏能为项目找到清晰的商业逻辑与融资路径）。两人形成 “激情 + 理性” 的互补，沈南鹏也从与季琦的合作中学会 “如何与风格迥异的伙伴协同，发挥团队多元优势”，这是其创业团队能持续成功的关键。
梁建章 —— 创业、淡出、回归
梁建章是携程的核心创始人，在携程发展过程中曾因个人原因短暂淡出，后又回归主导战略。沈南鹏在梁建章淡出期间，与范敏等团队成员共同维持携程运转，确保业务稳定；在梁建章回归后，又能主动调整角色，从战略与资本层面支持其决策。这体现沈南鹏 “以企业利益为先，灵活调整团队协作模式” 的胸怀，以及对 “核心人才价值” 的深刻理解 —— 他明白梁建章在产品创新与技术驱动上的专长对携程的不可替代性，愿意为人才回归创造空间。
范敏 —— 从旅行社经理到携程 CEO
范敏从传统旅行社经理转型为携程 CEO，是沈南鹏 “跨界人才任用” 的典型案例。沈南鹏看重范敏 “对传统旅游行业的深刻理解”（熟悉线下产业链、了解用户需求），认为这能帮助携程更好地整合线下资源、实现 “线上 + 线下” 融合。在范敏任职期间，沈南鹏从资本（如融资支持）与战略（如明确 “鼠标 + 水泥” 模式）层面给予支持，让范敏能将传统经验与互联网思维结合，推动携程从纯线上平台向 “全产业链服务商” 进化，体现其 “知人善用，让不同背景人才发挥最大价值” 的团队管理能力。
孙坚 —— 从百安居到如家 CEO
沈南鹏力主引入孙坚担任如家 CEO，源于对 “企业阶段与人才能力匹配” 的精准判断。如家从 “初创期” 进入 “规模化运营期” 后，急需 “零售连锁管理经验”（如供应链优化、门店品控、跨区域运营），而孙坚来自百安居（全球知名家居零售连锁品牌），恰好具备这些能力。沈南鹏的这一决策，让如家在管理效率、门店扩张质量上实现突破（如家门店数从 200 余家快速增长至千余家），再次证明其 “根据企业发展阶段，精准匹配核心人才” 的独到眼光。
团队是企业成长的核心竞争力
沈南鹏始终强调 “团队的力量”，认为携程、如家的成功绝非个人英雄主义的结果，而是 “互补型团队协同” 的产物。他擅长 “搭建多元能力组合的团队”：让懂技术的梁建章、有创业激情的季琦、熟稔传统行业的范敏、善长连锁运营的孙坚各展所长，同时自己从资本与战略层面赋能。这种 “聚合技术、运营、资本、行业洞察等多元能力，形成 1+1>2” 的团队建设思路，是其创业项目持续成功的核心保障。
人才是企业长期发展最重要的因素
沈南鹏将 “人才” 视为企业的 “第一资源”，不仅重视核心创始人团队，也注重中基层人才的培养与保留。在携程、如家，他推动实施股权激励计划，让核心员工共享企业成长红利；同时为员工搭建清晰的发展平台（如鼓励内部创新、提供跨部门轮岗机会）。在他看来，“商业模式可能被竞争对手复制，但优秀的人才团队难以复制”，这一理念也贯穿其后来在红杉资本的投资逻辑（他始终将 “被投企业的团队质量” 作为投资决策的核心指标之一）。
中篇通过携程、如家的创业与发展历程，以及沈南鹏对团队、战略、资本的驾驭，完整展现其 “做最擅长的事” 的核心逻辑 —— 聚焦自身 “战略判断、资本运作、资源整合” 的优势，同时通过 “团队协同、制度建设、阶段化决策”，将商业机会转化为持续成功的企业，最终成为缔造创业神话的商界领袖。