会员店谢幕，补贴战上膛：盒马新十年演绎阿里即时零售战略
盒马不再作为孤立的新零售标杆存在，而是成为阿里对抗美团的即时零售战略的一块拼图。
内容/刘平
编辑/咏鹅
校对/莽夫
昨日盒马X会员店仅剩的“独苗”，上海森兰店正式关闭。该店是盒马首家仓储式会员制门店，其关闭标志着盒马X会员店这一业态全面退出零售舞台，为盒马历时五年的仓储会员店探索正式画上句号。
几乎与此同时，盒马却在加速扩张，宣布年内再开100家盒马鲜生，门店总数将首次突破500家；旗下社区超市品牌“盒马NB”已升级为“超盒算NB”，计划2025年底将门店数冲到1000家，实现千店规模，目前签约已超350家。
一边关张，一边开店；一边收缩业务，一边加速狂奔。步入第十年的盒马，正迎来与此前截然不同的命运剧本。历次反复的战略摇摆，在阿里内部，盒马已不再只是一枚战略试探的棋子，而是必须自负盈亏的商业实体。
盒马命运的几经转折，固然与消费环境变迁有关，但更更藏着企业对 “核心能力” 与 “零售本质” 反复试错、重新认知的内在逻辑。盒马浮沉十年，未能持续沉淀出核心能力，经常捡起新的业态，丢了旧的优势，才走向“泯然众人矣”的结局。
Part.1
失速
盈利压力下的 “战略摇摆困局”
盒马的出现，离不开时任阿里CEO张勇的支持。
2014年，侯毅还在京东物流任职期间，曾向刘强东提出“线下生鲜超市 + 30分钟冷链配送”的重资产模式。但当时京东正将资源集中于京东到家的O2O业务和跨境电商，只想做撮合线下商超与消费者的轻资产生意，担心重资产门店会放大亏损，就没采纳这个方案。侯毅随后选择离职。
失意之际，侯毅与老乡张勇聊起这一想法，刚好张勇也在探索线上线下一体化的新零售路径，两人一拍即合，侯毅由此加入阿里，并借盒马落地了自己的新零售构想。
2016年1月15日，盒马首店在上海金桥广场正式开业。两个月后，盒马获得了阿里1.5亿美元的注资。这家门店因马云“徒手抓帝王蟹”的视频刷屏全网，一夜之间让盒马成为新零售的代名词。
同年10月，在云栖大会上，马云首次提出“五新战略”，其中一条便是“新零售”。他强调“线上线下和物流必须结合在一起，才能诞生真正的新零售”，并断言“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”
而盒马，正是这一战略的核心载体，承载着改造线下、数据驱动、体验升级等宏大叙事，其形态是新零售的具象化。
盒马既是一家能逛的超市，也是能30分钟送达的电商；既卖日常蔬果，也售波士顿龙虾等高端生鲜，向中产家庭大讲品质生活故事，实现“到店+到家”双消费场景融合。
相比后来其努力对标的山姆、Costco，早期的盒马是极具特色的零售样本。山姆直到2018年6 月才在深圳福田、南山推出极速达云仓，且配送仍需1小时。
成立初期，盒马享有阿里“三年不看盈利”的特殊待遇，并拿到了集团几乎能给予的一切支持，从资金到技术，从流量到供应链。
站在高起点上，盒马一路狂奔。2017年，盒马新开18家门店，相当于平均每20天就有一家新店落地。隔年侯毅提出“舍命狂奔”的策略，再开88家店，平均每4天就开了一家新店，门店总数快速突破100 家。
尽管开店节奏极快，盒马仍远未实现此前提出的2000家门店目标。同样是在这一年，侯毅的老东家京东推出了七鲜超市对标盒马，每日优鲜、叮咚买菜则凭借前置仓抢占社区市场，盒马面临的竞争态势加剧。
好景不长，连续三年阿里输血并未让盒马形成自我造血能力。背后的原因在于，盒马占地4000平方米，大量生鲜商品损耗率高，加之供应链建设等，使得单店初期投资成本动辄数千万。此外高质量客群数量不足，快速扩张难以带来规模效应。
2019年初，盒马被下达盈利指标，结束“只投不赚“的宽松期。随后盒马迎来成立以来的首次关店潮，北京、上海多家门店因 “经营调整”关闭，其中上海共和新路店开业仅一年半。
为了找到出路，盒马开始大规模试水新业态，呈现出明显的追风口特征。
仅在2019年，盒马便推出了5种新业态，包括社区超市品牌“盒马mini”、综合购物中心品牌“盒马里”、前置仓业务“盒马小站”、社区菜场“盒马菜市”、依附于门店的智能取餐柜“盒马Pick’n go”。
这些业态基本浅尝辄止。以盒马小站为例，当年年底就遭到全部关停或改造。侯毅公开断言，“前置仓是To VC的伪命题，不可能盈利”。然而五年后，阿里于2024年8月又在上海悄然重启该模式试点，此时侯毅已离开盒马5个月。
未能实现自我价值证明的盒马，被阿里从集团的“独立业务板块”降级到“大零售事业群下属业务”，战略地位骤降的直接后果是资源收紧，盒马背负的盈利压力越来越大，新业态尝试更显纷乱。
2019年Costco与山姆在中国市场的火爆，刺激盒马迅速跟进，于次年在上海森兰推出了首家盒马X会员店，2021年会员店规模化，侯毅称其为“未来十年最重要的战略”，目标3年内要成为继盒马鲜生之后的第二大增长引擎。
据不完全统计，此后盒马又陆续推出社区团购“盒马邻里”、硬折扣品牌“盒马奥莱”、精品超市“盒马Premier”，但它们大多走向边缘化或悄然退场。频繁的业态切换，不仅让消费者感到困惑，也令盒马的品牌定位日益模糊。
Part.2
消耗
会员信任逐步崩塌
门店形态是战略体现的载体，盒马最初凭借为用户带来全新体验而出圈，在消费升级的风口，用帝王蟹、波士顿龙虾等为代表的高端选品完成了用户教育，成功把盒马与中产生活方式深度绑定。
盒马X会员店的设立，则被赋予了进一步拔高品牌调性的使命。其有着比盒马鲜生更重的模式，对选品、供应链的要求都高出一个量级。实现差异化选品本身就已困难重重，而采购难度更是成倍增加。
这也导致即便在扩张最快的阶段，盒马X会员店在全国的门店总数也未超过10家。
何况，会员店模式还多了对会员运营的要求。会员制零售的核心，是用专属价值交换用户的长期信任。
但在会员运营上，仅有几年经验的盒马，跟拥有20多年经验的山姆、Costco相比，明显欠了些火候。盒马X会员店最大的问题是屡次动了“会员的蛋糕”，会员权益说变就变。
盒马X会员店的年费为258元，提供了0门槛免运费、每周会员日88折、自有品牌 MAX 系列专属折扣等权益，还附赠停车、生日礼券等福利。
只比山姆基础档便宜2元，但盒马X会员没能建立起鲜明的会员价值标签，没研发出过网红爆款商品，反而照搬山姆的瑞士卷、烤鸡等热卖产品。相比之下，盒马鲜生至少还在用户心智中占据了“高端海产”的位置。
这意味着，会员对盒马X会员的认同感和归属感都十分有限，用户即使花钱支付了会费，也买不了独特的消费身份或体验。
或许是意识到会员制走不通，且盒马头顶着盈利的达摩克利斯之剑，2023年10月，盒马大规模推行“移山价”，线下超过5000种商品直降20%。例如，一款在山姆卖128元的榴莲千层，被盒马降至39块9，虽一度让盒马获得了不少用户增量，却严重伤害了付费会员的权益，得罪了会员。会员折扣不能与线下专享价叠加，甚至出现会员价比普通用户更高的情况，被用户吐槽为“冤大头”。
面对会员的怨气，盒马干脆关闭了会员开卡和续费入口，宣称“未来不需要买会员也能低价”。换言之，盒马放弃了会员模式，这不仅使其失去了一项重要收入来源，也彻底偏离了山姆的会员店逻辑。
紧接着，盒马对会员免运费权益进行了调整，将原本“一个月免费31次”的权益改为“1日限1次”，进一步稀释了会员的价值。因调整前未充分公示，盒马甚至还惹上了官司，被消费者提告。
简单总结，盒马X会员店的五年生存史，就是一部会员权益不断变动和缩水的连续剧，核心矛盾围绕“低价普惠”与“付费门槛”如何共存反复试错，不断消耗用户的信任。
亦步亦趋的模仿，反而使盒马与山姆的差距越拉越大。目前，山姆中国会员数已突破900万，而盒马X会员数巅峰时期仅超300万。随着山姆线上极速达服务的不断完善，有消息称，2024年山姆中国全渠道销售额突破1005亿元。如今，轮到山姆来争夺盒马曾经的“极速达”优势了。
盒马X会员店的失败不仅是一次战略失误，更是对会员制零售本质的误判。
Part.3
重整
战略降级与生态融入
2019年，侯毅在接受联商网采访时坦言，“做零售嘛，就是抄来抄去，互相借鉴，人家好的干嘛我不学呢。”
近年线下商超不景气，零售业流行起学胖东来和山姆的风气。永辉超市是胖东来积极的追随者，盒马是山姆的模仿者。学形容易学神难，结果是“画虎不成反类犬”。
永辉调改初期火爆的客流一度让市场看到希望，结果越改越亏。据其2025年上半年业绩预亏公告，永辉预计净利润为-2.4亿元，扣除非经常性损益后的净利润达-8.3亿元。盒马更是将会员店业态模仿到彻底退出市场。
胖东来和山姆的成功，无一不是多年耕耘成果的集中释放。永辉与盒马若想复制其路径，必将经历漫长阵痛。如今，永辉仍在接受胖东来的调改指导，而盒马已开始“去山姆化”。
随着侯毅退场、财务背景的严筱磊接棒CEO，加之蒋凡回归阿里核心决策层，盒马正重新寻找自己的节奏。阿里也改变“扶持”策略，不再任其烧钱讲独立故事，而是充分发挥其强配送能力，嵌入集团更大的即时零售版图。
今年4月，淘宝App首页上线“闪购”频道，将原淘鲜达升级为全国统一的即时零售平台，盒马的全品类商品同步接入。
6月，饿了么、飞猪业务并入淘天集团，盒马、饿了么与天猫旗舰店实现库存和价格体系打通。消费者在淘宝购买盒马商品，可享受与盒马App一致的价格，并由系统自动匹配最近门店或城市仓履约。
7月初，淘宝闪购频道首页出现“盒马鲜生”独立一级入口，与“美食外卖”“手机数码”等类目并列，用户点击即可直达盒马门店 30 分钟达商品池。
这一切表明，盒马不再作为孤立的新零售标杆存在，而是成为阿里对抗美团的即时零售战略的一块拼图。定位的转向没改变盒马的门店形态，却重构了其生存逻辑。
从阿里最新财报分析师电话会上蒋凡的发言不难看出，这一调整已初显成效。在接入淘宝闪购后，盒马线上整体订单已经突破200万，同比增长超过70%。
如今，盒马已不再强制消费者购买会员，进店和下单完全开放，258-658元不等的会员包仅用于附加折扣和免邮福利。尽管失去固定会费收入，但借助淘宝闪购爆发的流量，盒马无疑获得了宝贵的获客窗口，承担来自闪购平台的更多订单也有利于提升营收。
零售的本质从未改变，无非是效率、商品力、体验的三角平衡。目前盒马的调整依然在进行中，未来只保留盒马鲜生、盒马NB只保留两大核心业态，前者是大店模式，主攻一二线城市及周边富裕县级市；后者是小店业态，以硬折扣店形式下沉社区。
严筱磊对外确认，2025财年计划新开近100 家盒马鲜生门店，盒马NB已开放加盟，目标“万店规模”。接下来，盒马的关键词又回到了扩张。
好在，盒马已具备造血能力，接下来的路或将走得相对轻松。严筱磊指出，“盒马在过去一个财年里面，每个月都是盈利的。”阿里2025财年年报显示，2024年4月-2025年3月，盒马GMV超过750亿元，首次实现全年经调整EBITA（息税及摊销前利润）转正。
盒马十年，历经创始人离场、放弃会员制模式、接入淘宝主导的即时零售体系，从独立的商业模式创新者，变为即时零售战略的作战单元，未来盒马无疑将越来越依赖淘宝平台的订单输送和资源分配。
零售竞争尚未终结，失去品牌差异化和战略自主权的盒马，能否在复杂的中国零售市场中寻找到自己的增长空间，还需看在即时零售战场中，盒马能否在 “流量依赖” 与 “能力自主” 之间找到平衡，既接住淘宝闪购输送的订单，更要将流量转化为长期留存的用户；既要依托阿里生态降低履约成本，又需守住生鲜领域的核心竞争力，避免在平台资源分配中沦为 “陪跑者”。
倘若失去对核心供应链的掌控力，或在资源分配中逐渐丧失战略话语权，即便背靠淘宝的流量大树，盒马也可能在即时零售的激烈混战中，沦为阿里对抗美团、京东的 “工具性业务”。
形成 “生态协同—能力强化—价值反哺” 闭环，是盒马开启下一个十年的新课题。
END
王庆儒@ okokok-74
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