工作八年记

自上次写工作笔记已经过了快四年时间，见工作四年半记，肉眼可见的写博客的速度下降，正应了自己提到的工作的浑浑噩噩，这里简单记录下状态变化。

1. 2021~2025 四年的变化

相比于在 360 企业安全和在 elastic 的工作内容，字节的工作压力是前两者的两倍都是不为过的，字节强调的“不设边界”是最大的区别，越来越感受到应该听取当时同学的建议早来字节，给你的成长和回报绝对是非常高的。2020 年刚切换到字节跳动，作为硕 2 的自己非常 junior ，但如果在快速成长的字节 2 年的工作时间足够让你做到独当一面，特别是在业务部门，所以环境很重要！

在上一篇博文中提到前 4 年的工作状态如下所示，

2017.06 ~ 2018.12 技术提升，吾性自足，不假外求
2018.01 ~ 2019.12 提升视野，迷茫
2020.01 ~ 2020.12 学会如何工作与沟通，完成职场人切换，技术积累拉胯
2021.01 ~ 2021.12 带人、工作规划与任务拆解，技术积累继续拉胯

2022.01 ~ 2022.12 第五年 - 迷茫

这一年可以说是我工作之后最痛苦的一年，下图是我全年的飞书签名，可以看到年初信心满满，但情绪状态全年都非常 down，由于自己的 mentor 带的团队增速非常快，很难找到时间和 mentor 沟通，所以很多问题都需要自己找出路。

整个一年触碰的都是自己的短板，做到了“知”但做不到“行”。

• 沟通不够积极
• 时间管理跟不上
• 执行力不够，拖延症
• 不会给自己争取利益，斗争性不足
• 对业务的 insight, 对技术的 insight

多方面的要求和压力让自己疲惫不堪，开始逐步脱离一部分项目管理的工作，有意无意地偏向技术积累的工作，但是团队的需求又会把自己持续地拉回来！

2023.01 ~ 2023.12 第六年 - 急于做出成绩，摊子铺的过大

由于团队给自己的定位希望更偏是一个项目 owner，根本不可能有时间积累技术，有太多的会议，太多的材料，带新、沟通与面试占据了自己的日历，例如我在字节这几年已经面过几百人了。

你带的同学的技术能力迟早有一天会超过你，你如何把方向？如何服众？

既然走不了技术 IC，那么就开始着手尽可能把项目做好，但是又犯了工作中的大忌，摊子铺的过大！

• 项目管理与横向沟通做的不够，视角局限，缺少产品视角，导致很多项目前期走通 POC 后没有大范围落地，前期过于关注指标和短期收益
• 只有 5FTE，产品太多，导致事情不够聚焦，对工具链本身投入不多，没有提前与业务以统一视角预判业务发展
• 面临挑战主要为"急于做出成绩"，摊子铺的过大，关注短期收益。

其实需要把做事情的逻辑理顺，给自己定定心。有些事情为什么现在做？为什么你来做？不做会损失什么？抓大放小，找到方向的根本。

另外项目团队梯度建设也有一定压力，同学都为校招生，面临技术和工作模式上的培养压力！

2024.01 ~ 2024.12 第七年 - 找准定位

这一年也和 leader 聊了很多，特别是在自己的定位以及未来的发展上，最终将自己定位在架构师或者 Tech Lead，团队也希望自己能够承担更多的角色，但是也拒绝了。需要在一个角色上待够时间，面临足够多的问题和场景，才能在未来的路上走的更稳，否则未来服不了众，位子坐不稳。最终落得个样样通样样松的拉通专家！

虽然我不希望成为“拉通专家”，但这里我给拉通专家正下名，拉通专家是团队非常重要的角色，且其门槛是非常高的，需要天赋的

开始站在整个 C++ 研发生态视角把编译、研发、调试与性能优化统一去看，如何安排人，如何做项目管理，如何建立技术影响，如何做到横向支撑，如何在内部做产品的运营与业务的连结。

全年的两个挑战是

• 如何给团队成员阐述事情价值，增强目标感，
• 挑战为如何做技术沉淀，如何引导做技术的积极性

2025.01 ~ 2025.08 第八年

今年侧重在打稳基本盘，继续收缩盘子，思考 AI 如何与现有工作的结合

2. 复盘

2.1 学习变得非常困难

最近两年发现学习新东西的难度变得非常大，一个是很难集中注意力，二是很难开始进入心流状态。
很难集中注意力，我认为有三点原因

1. 第一个原因是随着年龄的增长，学习能力确实会下降，这是不可逆的。从学习中得到的成就感会逐渐减弱；同时进入心流越来越困难，曾经尝试过很多方法，但是都很难持续
2. 随着技术域的扩充，要深入学习的技术点太多。最开始可以深入学习静态分析，但是目前自己的技术域 cover 编译工具链以及生态工具的方方面面，很难对所有的技术领域都很精通
3. 短视频让自己适应了这样被动获取信息的方式，很难将现有的信息进行拆解、消化，最终组织到自己的知识体系

非常怀念在工作前 5 年的时候闷头搞技术和学习，后面的“学习”会变得非常肤浅，例如地铁上看一篇 paper，都只是“知”的层面，在大模型来了之后，这种技术是非常脆弱的。“技术成长”应该是有过理论和实战。

如何解决的话，我还在这种状态挣扎中，目前能够想到如下两个办法

1. 尽可能 hands on 自己负责的各个技术方向是比较可行的办法
2. 重新拾起来写博客的习惯，其实在字节内场也会经常写博客，但是频率已经非常非常低了。语言的边界就是思想的边界，讲不出来或者写不出来其实根本就没有掌握。
3. 需要刻意回避一些 paper work, 每个阶段的侧重点不同，作为架构师或者 Tech Lead 对技术深度或者发展趋势本身就需要有很深刻的 insight

时间管理始终是绕不开的，因为没有时间就更没有可能去深入学习！

但是人的能力是有限，精力是有限的，所以精通各个方向是不可能得，可以根据下面的指导原则来做，下面的指导原则来自于脉脉的一个匿名讨论

需要先确定十年后你的目标应该能到32或者41，比如你问我我的技术好不好，我的回答大概率是还凑合，我在做技术一线我负责人的时候比别人的核心优势从来都不是深度，而是我能基于业务理解在当前条件下给出最优解，尤其是一些大型项目的架构设计。

2.2 在技术快速迭代与革新中的危机感

传统编译技术或者说AI编译技术的革新是不会导致危机感的，因为它是以可预测的、线性的方式成长的，但是 LLM 来了之后它是以爆发式的方式呈现的，很难说在哪个阶段开始，A 技术革掉 B 技术的命会变得不可逆，从而此时再介入已经完了。

我这几年也面试过非常多的人，包含大量的清北的毕业生，他们非常优秀且对新技术非常敏锐。也面试过很多在传统外企例如 IBM, 或者 Intel 工作 10+ 年的员工，他们已经适应了 intel 或者 IBM 的工作模式或者技术模式，对IBM/Intel的技术非常熟悉，但是大概率已经丧失了横向迁移的能力。也就是说大部分人是有大厂光环的，离了大厂，他们其实非常脆弱。由此开始担心自己适应了字节的环境，从而丧失了跳出去的勇气。

这里需要对新技术保持足够的敏锐和新鲜感，

2.3 斗争意识不够

在知乎上看到过一个观点就是管理者最怕的就是斗争意识不足，这部分逐渐成为自己的短板，这是性格导致的，所以肯定要逐步提升和解决的。如何争取过来好项目、如何争取分配的利益、如何让队友都能够拿到足够好的绩效在团队稳定性方面是非常重要的。

斗争性的核心内涵并非简单的冲突对抗，而是基于责任意识的原则性坚守，表现为敢于指出问题、红脸拍桌子推动目标落地、维护组织利益的决断力。
明确管理者的第一使命是 “达成组织目标”，而非 “让所有人喜欢”。

作者：秩序与觉醒
链接：https://www.zhihu.com/question/1909165460580185810/answer/1910350871310603039
来源：知乎
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2.4 知易行难

工作到第8年该了解的一些职场习惯，工作模式都已经了解的差不多了。剩下的就是如何在实际的工作中进行实操，然后内化到自己日常工作习惯的问题。例如大部分人知道，越高阶向上管理越重要，理解老板要什么并且经常给他提供他能汇报的亮点很重要，但大部分技术人都很抵触这样的做法，所以如何从知道到做到很重要，

2.5 近四年学到的一些经验（侵删）

如何消化掉别人的经验，这里我粘贴一些脉脉上我关注的回复，希望能够给大家带来帮助。

1. 做技术一线我负责人的时候比别人的核心优势从来都不是深度，而是我能基于业务理解在当前条件下给出最优解，尤其是一些大型项目的架构设计
2. 你需要考虑从长期看（10年左右）你自己想要的是什么？是继续在深耕还是别的？如果你缺少判断，那先补充下行业知识。在于你要坚定自己的职业路径，找到最佳补齐自己短板的路线
3. 向上管理，越高阶越重要，理解老板要什么并且经常给他提供他能汇报的亮点很重要。业务理解这里我们假设你对接 A 产品，那你起码需要理解 A 的 +1 在如何规划这个产品，是不是是临时方案，未来演进可能性？
4. 对你所在团队负责业务的全景要有自己的理解，不要局限自己负责的业务板块。跟团队内的同学建立信任；持续且有效的向上管理，多跟leader聊，尤其是要带着方案去聊
5. 组织当前对于这个位置的能力要求其实超过了你（要卷其他团队？组织进一步能力提升？）你的老板对于短期你能达到这个状态也不自信
6. 管理我觉得有两种路线：信任路线，让兄弟们相信你，这不是一两次的辅导带来的，而是持续来自你给的帮助和安全感，哪怕他们要包装你的产出，有何不可；权威路线，你比所有人强并且有绩效权，那么你可以要求团队按照你的目标演进，EGO打就直接打压甚至干掉
7. 需要持续关注团队战斗力在大团队的顺位，如果持续靠后就得替换或者培养，否则的话就容易出现对大家都不好的结果，这就是古话所说慈不掌兵吧，对部分同学的仁慈带来问题可能影响更多其他做得好的人。项目推进缓慢不应该直接换人么，向上管理能力越高阶越重要
8. 带团队有三个主题：带队突破的能力，哪怕业务停滞，你如何规划团队的下一阶段；支持好现有业务的能力，一般都能做好执行工作，但是对业务高层的触达和影响力一般都需要提升；团队管理的能力，这里不仅仅是带好现有团队，也需要提前做好组织对团队需求的预判，持续优化团队能力适配不同阶段
9. 普遍高阶技术同学的时间管理和精力充沛程度也高于一线。比如多运动，比如睡眠要好，然后多试试再看完一篇文档，参加一次会议后用几分钟快速总结一下？
10. 回流3-2要么具备一定的行业影响力，要么管理能力50人往上。你可以理解你回流32意味着你的能力起码要在字节这批3-2中等以上
11. 从收益来看32的价值分两部分：短期工资收益这个确实不算大，税率拉满相当于55折。但是长期收益还是非常可观的，起码职业生涯的寿命会明显增长
12. 3-1走带人路线难度远小于硬实力突破；要么具备大团队内技术影响力，要么有带队战功；能打硬仗，其次是跟上下游同学的关系都很好*
13. 3-1跨团队的影响力比较关键吧，面向业务、协作方构建自己的影响力；这个团队交给你，你能不能做好规划；保持团队稳定，持续提升团队水平这些
14. 管理的艺术，厉害的管理者能接受不同性格的下属，管好刺头很多时候是管理者经验的一种表现形式。
15. leader们很大一部分工作就是培养下属，如果连晋升涨薪的诉求都没法跟leader表达，那说明你所在团队的管理风格或者你自己跟leader的关系有问题
16. 情商，虚一点来说是领导力，沟通的最重要的是真诚

知乎上一篇比较简单易读的文档，哪些事是你当了领导才明白的？，其中有一些非常有意思的观点。

1. 领导者的孤独是刻在工位上的
2. 管理本质是激发而非控制
3. 对上负责比对下负责重要100倍
4. 跟上级对齐战略地图、把公司目标翻译成团队语言、用上级的OKR反推资源分配
5. 优秀员工和合格管理者隔着马里亚纳海沟
6. 现在选拔管理者必看三点：能否从执行思维切换到系统思维、是否具备灰度决策能力、有没有培养接班人的格局。
7. 会议桌才是真正的战场
8. 跨部门协作，利益相关者矩阵图
9. 情绪稳定比能力突出更致命
10. 培养下属是保命符而非慈善
11. 越追求绝对公平死得越快
12. 真正的公平，是让每种价值都被正确估值。
13. 领导力是场无限游戏
14. 权力最危险的时刻是初次尝到甜头时