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【项目管理】第13章项目资源管理-- 知识点整理

news 来源：原创 2025/5/28 8:35:52

项目管理-相关文档，希望互相学习，共同进步

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（一）知识总览

项目管理知识域知识点：

（项目管理概论、立项管理、十大知识域、配置与变更管理、绩效域）

对应：第6章-第19章

第6章项目管理概论 4分第13章项目资源管理 3-4分
第7章项目立项管理 3分第14章项目沟通管理 3分
第8章项目整合管理 3-4分第15章项目风险管理 3分
第9章项目范围管理 3分第16章项目采购管理 3分
第10章项目进度管理 3分第17章项目干系人管理 3分
第11章项目成本管理 4分第18章项目绩效域 3-4分
第12章项目质量管理 3分第19章配置与变更管理 3-4分

（二）知识笔记

第13章项目资源管理

1.管理基础

1.1 术语

1）项目团队

定义: 是执行项目工作，以实现项目目标的一组人员，为了完成项目而承担不同角色和职责的人员组成。
特点: 团队成员可能具备不同的技能，可能全职或兼职，且可能随项目的进展而增加或减少。
举例: IT项目团队可能包括软件设计师、网络工程师、信息系统项目管理师等；建筑项目团队可能包括市政专业、建筑专业、机电专业等人员。
注意: 尽管项目团队成员被分派了特定的角色和职责，但全员参与项目规划和决策是有益的

2）领导者与管理者的区别

领导者
- 定义: 领导者是确定方向、统一思想、激励和鼓舞的人。设定目标
- 职责:
  - 确定方向: 为团队指明前进的方向。
  - 统一思想: 让团队成员相信共同的目标或愿景是真实的、可实现的。
  - 激励和鼓舞: 通过奖励和惩罚来激励团队成员，保持团队的积极性和动力。
- 关键要素: 尊重和信任是有效领导力的关键要素。
管理者
- 定义: 管理者是组织赋予职位和权利，负责某件事情的管理或实现某个目标的人。
- 职责: 带领团队去实现目标，关注于任务的执行和成果的产出。
- 关键要素: 主要关心持续不断地为团队成员创造所期望的成果。
领导者与管理者的对比
- 目标设定与执行: 领导者定立目标，管理者实现目标。
- 角色差异: 领导者更多关注方向、思想和激励，管理者则关注任务的具体执行和成果。
- 技能需求: 项目经理同时具有领导者和管理的双重身份，管理能力和领导能力二者不可或缺，对于大的项目领导能力尤为重要。
总结: 领导者负责确定方向、统一思想和激励团队，而管理者则负责具体执行和实现目标。两者在项目管理中缺一不可，共同推动项目的成功。

3）项目经理的五种权利

- 职位权利: 来自于管理者在组织中的职位和职权，职位是位置，职权是权利。
- 惩罚权力: 使用降薪、扣薪、惩罚、批评等负向手段的权利。
- 奖励权力: 给予下属奖励的权利。
- 专家权力: 来源于专业技能，如项目经理考取的信息系统项目管理师证书，或医生持有的执业医师证书。
- 参照权力: 成为别人学习参照的榜样所拥有的力量，一般应先具有专家权力，再有参照权力，如钟南山院士的建议对大众的影响。

4）竞争与冲突

冲突定义: 是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容，或者互相排斥，从而产生心理上的或者行为上的矛盾。
冲突的性质:
- 对有益的冲突，要加以利用，以促进团队的发展和创新。
- 对于有害的冲突，要设法加以解决或减少。
- 冲突不一定是有害的，有时候一团和气的集体不一定是高效的集体。

竞争与冲突的区别
- 竞争定义: 竞争双方具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
- 区别:
  - 冲突是目标上的互不相容或互相排斥，而竞争是双方为了同一个目标而努力，但不一定存在直接的对抗。
  - 冲突可能带来负面影响，如团队氛围紧张；而竞争可以激发团队的积极性和创造力。
团队发展中的冲突管理
- 冲突管理的重要性: 在团队发展过程中，冲突是不可避免的，有效的冲突管理对于团队的高效运作至关重要。
- 冲突管理策略:
  - 识别冲突的性质，区分有益冲突和有害冲突。
  - 对于有害冲突，采取积极措施加以解决或减少，如沟通、协商、调解等。
  - 对于有益冲突，要加以利用，引导其成为团队创新和发展的动力。
- 团队发展阶段与冲突: 随着团队的发展，冲突的性质和频率也会发生变化，团队领导者需要根据团队发展的不同阶段，采取相应的冲突管理策略。

5）团队发展阶段

形成阶段: 一个个独立的个体成员转变为团队成员，开始形成共同目标。
震荡阶段: 希望被现实打破，个体之间开始争执，互相指责。
规范阶段: 经过一定时间的磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，团队成员开始相互信任。
发挥阶段: 成员之间配合默契，对项目经理信任，努力实现目标，集体荣誉感强。
解散阶段: 所有工作完成后，项目结束，团队解散。

6）四大激励理论介绍

马斯洛需求层次理论
赫兹伯格双因素理论（保健因素-外在、激励因素-内在）
麦格雷格X理论和Y理论
期望理论

期望理论在实践中的原则
- 原则一：管理者应抓多数被组织成员认为效益最大的激励措施，避免激励措施泛滥。
- 原则二：设置激励目标时，应尽可能加大效制的综合值。
- 原则三：适当加大不同人实际所得的差值，加大组织希望和非希望行为直接的效价差值。
- 原则四：适当控制期望概率和实际概率，期望概率既不是越大越好，也不是越小越好，关键要适当，要让人通过努力能够实现。
- 公式: 激励水平 = 目标效价 × 期望值（激发力量 = 目标效价 × 期望值）。

1.2 管理新实践

- 资源管理方法
- 情商 EI
- 自组织团队: 这是一种新型的资源管理方式，强调团队的自主性和自我管理能力。
- 虚拟团队: 利用现代通信技术，团队成员可以在不同地点工作，实现跨地域的协作。
- 分布式团队: 团队成员分布在不同地区，通过有效的协调和管理，实现资源的优化配置。

2.项目资源管理过程

规划资源管理: 定义如何估算、获取、管理和利用实物以及团队。
估算活动资源: 估算执行项目所需的团队资源，材料、设备和用品的类型和数量。
获取资源: 获取项目所需的团队成员、设施、设备、材料、用品。
建设团队: 提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围。方法包括集中办公、虚拟团队、沟通技术、人际关系、团队技能、任课与奖励培训、个人和团队评估会议等。输出是团队的绩效评价。
管理团队: 跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理优化项目绩效。
控制资源: 确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用情况采取必要纠正措施。

2.1裁剪考虑因素

裁剪原因: 每个项目都是独一无二的。
裁剪考虑:
- 多元化
- 物理位置：需要考虑资源分布的广泛性。
- 行业特定资源: 不同的行业有特定的资源，裁剪时需考虑行业特点。
- 团队成员的获得: 团队成员的招募、技能水平等也是裁剪时需要考虑的因素。
- 团队管理: 团队的管理方式、沟通机制等也会影响资源管理过程的裁剪。
- 项目的生命周期方法: 项目的不同阶段可能有不同的资源管理需求，裁剪时需考虑项目生命周期的特点。

2.2敏捷与适应方法

对易变性高的项目，更适合采用能够最大限度地集中和协作的团队结构形式。协作旨在提高生产率和促进创新问题解决，协作型团队可以促进不同工作活动的快速整合、改善沟通、增加知识的分享，同时可以灵活的分配工作。

3.项目资源管理 6过程 “规估获建管控”

3.1规划资源管理

定义: 是如何估算获取，管理和利用团队及物资的过程。资源包括人和物，人就是团队，物就是实物资源，物资。
过程: 根据项目类型和复杂程度，决定用于项目资源的管理方法和管理程度。本过程只开展一次或者在项目的预定一点开展。

输入: 主要是章程、项目管理计划等。
输出: 资源管理计划、团队章程。
工具与技术：专家判断、数据表现、组织理论、会议。

数据表现-组织结构:
- 图表适用于规划资源管理过程中的数据表现。组织结构: 阐明团队之间的决策职责，大多数格式属于层级型、矩阵型和文本型。
- 层级型: 可采用传统的组织结构图，自上而下显示各种职位及其相关关系。工作分解结构WBS、组织分解结构 OBS、资源分解结构。
- 矩阵型: 展示项目资源在各个工作包中的任务分配。RACI矩阵:R执行 A负责 C咨询 I知情
- 文本型: 如果要详细描述团队成员的职责，可以采用文本型，如职位描述、决策职责、职权表等。

1）资源管理计划的内容

内容: 包括识别资源、获取资源、角色和职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团建、资源控制、认可计划等。
重点: 至少要掌握四条以上内容。

2）团队章程

团队章程: 为团队创建团队价值观共识和工作指南的文件。
包括: 团队价值观、沟通指南、决策标准和过程、冲突处理过程、会议指南和团队共识。
作用: 对团队成员的可接受行为进行了明确期望，从而减少误解。由团队制定或参与制定的参与章程能发挥最佳效果。

3.2估算活动资源

定义: 估算执行项目所需的团队资源以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
要点: 要明确资源种类、数量和特性；在整个项目期间定期开展。
工具与技术：专家判断、自下而上估算、类比估算、参数估算、数据分析（备选方案分析）、项目管理信息系统、会议。

估算活动资源的方法

自下而上估算: 根据每个活动所需资源，逐步累加到整个项目所需资源。
类比估算: 参考类似项目资源需求进行估算。
参数估算: 利用历史数据或行业标准参数进行估算。
专家判断: 邀请专家提供资源需求的专业意见。

3.3 获取资源

定义：获取项目所需的团队资源以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。
输入: 项目管理计划、项目文件。
输出: 物资资源分配单、项目团队派工单、资源日历等。

获取资源的注意事项

有效谈判: 项目经理和团队应与资源提供者进行有效谈判。
资源不足影响: 当不能获得项目团队所需资源时，可能会影响进度、质量、风险等，资源或人员能力不足也会降低团队成员的效率或项目成功概率，最坏情况下导致项目失败或取消。
替代资源: 在无法获得所需团队资源时，且不违反法律法规强制性规定的情况下，可以使用能力和成本不同的替代资源。

决策

决策技术: 多标准决策分析，根据标准的相对重要性和对标准进行加权。
选择标准: 包括可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素等。
应用实例: 如选择不同的人才时，可能依据不同的标准。有时并不是没有人才，而是没有将其放到合适的位置上，如古代利用瞎子听力好来监听敌军动态。

虚拟团队

定义: 虚拟团队是有共同目标，在完成各自任务过程中很少有时间或者没有时间能面对面工作的一组人员。
特点: 为成员的招募提供了新的途径，可以包括不同地理位置的员工，增加特殊技能，节省差旅费和办公室租金等。

项目团队派工单

定义：记录团队成员及在项目中的角色和职责，包括团队名录、还要把人员姓名插入项目管理计划的其他部分，如项目组织图和进度计划。

资源日历：

定义：表示各个阶段到位的项目团队成员可以在项目上工作的时间。

3.4 建设团队

定义: 是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。

人际关系与团队技能：冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设。

团队绩效评估

定义: 是对团队绩效进行正式或非正式的评估。
作用: 有效的团队发展策略和活动会提升团队绩效，提高达成项目目标的可能性。
包含方面:
- 个人技能的提高。
- 团队能力的提升。
- 员工流动率的降低。
- 员工凝聚力的增强。

3.5 管理团队

定义: 是跟踪大家的工作表现，提供反馈，解决问题，并管理团队变更及优化绩效的过程。
作用: 影响团队行为，管理冲突，解决问题。本过程在整个项目期间持续开展。
输入: 计划、文件以及工作绩效报告（工作绩效数据在执行过程中产生，汇总后形成工作绩效信息，再进一步形成工作绩效报告）。
输出: 变更申请、计划和文件的更新等。
工具与技术: 人际关系与团队技能（情商、冲突管理、制定决策、影响力、领导力）、项目管理信息系统。

1）冲突解决的五种方式

合作/解决: 双赢，最好的冲突解决方式。
妥协/调解: 各让一步。各方都有一定程度满意，但都不完全满意。
缓和/包容: 求同存异。保持友好气氛，但回避解决冲突的根源。
撤退/回避: 双输。解决冲突条件不成熟时，从实际或潜在冲突中退出，推迟解决问题或推给其他人解决。
强迫/命令: 当不及时作出决策将造成重大损失时，以牺牲其他方为代价推行某一方的观点。

2）影响

3.6 控制资源

定义: 是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源的使用情况，并采取必要纠正措施的过程。
作用:
- 确保所分配的资源适时、适地可用于项目。
- 资源在不再需要时被释放。
输入: 各类计划（项目管理计划、项目文件、工作绩效数据、协议、组织过程资产）。
工具与技术: 数据分析、问题解决、人际关系与团队技能、项目管理信息系统。
输出: 工作绩效信息、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）。

关注点: 在所有项目阶段和整个项目生命周期期间持续开展控制资源过程，适时、适地和适量地分配和释放资源。

影响力与领导力

影响力: 说服别人、清晰表达观点和立场的能力；积极且有效地倾听；了解并综合考虑各种观点；收集相关且关键的信息，以解决重要问题，维护相互信任，达成一致。
领导力: 领导团队，激励团队做好本职工作的能力。包括不同的技巧、能力和行动。对沟通愿景及鼓舞项目团队高效工作非常重要。

数据分析技术

备选方案分析: 选择最佳解决方案以纠正资源使用偏差。
成本效益分析: 确定最佳的纠正措施以应对项目成本差异。
绩效审查: 测量、比较和分析计划的资源使用和实际资源使用的不一致，指出可能影响资源使用的问题。
趋势分析: 确定未来项目阶段所需的资源，检查项目绩效的变化情况。

4.知识小结

知识点	核心内容	考试重点/易混淆点	难度
项目资源管理	项目团队与项目管理团队的区别	项目团队与项目管理团队的角色和职责	中
项目资源管理	项目经理的权利	职位权利、惩罚权利、奖励权利、专家权利、参照权利	高
项目资源管理	冲突与竞争的概念	冲突与竞争的定义及区别	中
项目资源管理	团队发展的五个阶段	形成、震荡、规范、发挥、解散阶段	高
项目资源管理	激励理论	马斯洛需求层次理论、赫兹伯格双因素理论、XY理论、期望理论	高
项目资源管理	资源管理过程	规划资源管理、估算活动资源、获取资源、建设团队、管理团队、控制资源	中
项目资源管理	裁剪考虑因素	资源多元化、物理位置、行业特定资源、项目生命周期方法	中
项目资源管理	敏捷与适应方法	协作型团队结构、提高生产率、促进创新	中
项目资源管理	组织结构类型	层次型、矩阵型、文本型	中
项目资源管理	责任分配矩（RAM）	RACI矩阵（执行、负责、咨询、知情）	高
项目资源管理	虚拟团队	定义、特征、作用	中
项目资源管理	冲突管理	冲突来源、解决方法（合作、妥协、缓和、撤退、强迫）	高

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