研发管理知识库（2）华为管理模式和《华为基本法》

华为的管理模式是一个将中国特色与西方现代管理智慧深度融合的典范。其核心在于，通过独特的价值分配和组织设计，激发知识型员工的创造力，并保持大型组织在快速变化的市场中的敏捷性。

《华为基本法》是华为公司在1998年正式颁布的一部管理大纲，它系统性地阐述了华为的核心价值观、基本目标和管理政策，为华为的持续成长奠定了坚实的基础。

一、核心理念与顶层设计 ：确立企业的基本信念

华为管理模式的基石是其鲜明的核心理念和顶层制度设计。

“以客户为中心，以奋斗者为本”：这是华为最根本的价值观。一切管理活动的最终目的都是为了更好地服务客户，而企业的价值分配则向那些为客户创造价值的“奋斗者”倾斜。华为强调“利出一孔”，即所有利益只能从一个源泉（客户）获得，从而力保企业的发展方向。

《华为基本法》开篇就明确了华为存在的根本理由和遵循的基本原则，这是其管理思想的灵魂。

以客户为中心：华为认为生存的根本是“实现顾客的梦想”，客户的利益是“生存与发展的最根本的利益所在”。具体体现在“质量是我们的自尊心”，以及将“顾客满意度作为衡量一切工作的准绳”。

以奋斗者为本：华为将“认真负责和管理有效的员工”视为公司最大的财富。在价值分配上，主张“决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报”，并通过员工持股制度（知识资本化）让奋斗者共享公司发展成果，形成利益共同体。

长期艰苦奋斗：强调“点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求”。这不仅指精神上的坚韧，也体现在资源投入上，例如明确规定“保证按销售额的10%拨付研发经费”，并通过“无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”，避免惰怠。

“力出一孔，利出一孔”的利益分享机制：华为实行全员持股制度，约98.6%的股份由员工持股会持有，创始人任正非仅持股约1.4%。这将员工利益与企业长远发展深度绑定，形成了坚不可摧的“利益共同体”。其薪酬分配遵循“效率优先，兼顾公平”的原则，通过“高压力、高绩效、高回报”的“三高”机制，驱动员工持续奋斗。

集体领导的轮值制度：华为采用轮值董事长制度，由几位高层管理者轮流担任最高行政负责人。这种制度设计有助于避免权力过度集中，集聚群体智慧，保持公司战略的稳定性和前瞻性，并有效抑制“山头主义”等大企业病。

二、组织架构与运作机制：构建高效运营的系统保障

在具体的组织运作层面，华为通过动态调整的结构和授权机制，确保庞大的组织始终充满活力。

灵活的矩阵结构与授权体系：华为采用按事业部和地区公司划分的二维矩阵结构，兼具专业化和本地化响应的优势。公司强调“让听得见炮声的人做决策”，将决策权充分授予一线团队。后方平台则提供支持与监督，形成“大平台+精兵队伍”的组织阵型，实现“分而不散、统而不死”。

“军团”模式应对重点突破：为快速响应特定行业或场景的需求，华为借鉴谷歌成立了“军团”组织。它将研发、销售、交付等各类专家汇聚在一个部门，缩短流程，集中力量实现对重点行业的突破，如煤矿军团的“矿鸿操作系统”就是鸿蒙在工业领域的成功应用。

“天地树”治理实现集权与分治平衡：华为提出“天地树”治理模型。“天”指集团对价值观、资金、审计等的中央管控；“地”是公共技术平台和服务；“树”则是各项业务。此模式旨在确保公司在授权与监督之间取得平衡，既激发各业务单元的活力，又保持整体的一致性。

《基本法》非常重视通过构建合理的组织架构和管理机制来支撑战略落地。

建立理性组织：组织结构的建立遵循“战略决定结构”的原则。为了保持组织的活力，强调要有利于“简化流程，快速响应顾客的需求和市场的变化”，并建立矩阵式组织结构以整合资源、打破部门墙。

规范管理体系：强调通过建立和完善各种控制系统（如预算控制、质量控制、成本控制、业务流程管理、审计监控等），使公司从“人治”走向“法治”，建立起“大公司的规范运作模式”。管理控制遵循分层原则、例外原则等，以提高效率。

绩效导向改进：明确指出“部门和员工绩效考核的重点是绩效改进”，并且考核指标体系应源于公司的战略目标和顾客满意度，起到牵引全体员工努力方向一致的作用。

三、战略与成长：明确发展方向与路径

关于公司如何成长、如何参与竞争，《基本法》提供了清晰的战略指引。

聚焦主航道：明确规定“永不进入信息服务业”，旨在逼迫公司专注于通信设备主航道，打造核心优势。在成长领域的选择上，严格遵循三个“有利于”原则（提升核心技术、发挥资源综合优势、带动整体扩张）和三个“顺应”原则（技术趋势、市场趋势、社会趋势），以此规避大的风险。

成长的牵引力：提出“机会、人才、技术、产品”是公司成长的主要牵引力，这四种力量相互促进，形成良性循环。

压强原则：在资源配置上，坚持“在成功关键因素和选定的战略生长点上，以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要做，就极大地集中人力、物力和财力，实现重点突破”。（毛泽东思想：集中优势兵力攻于一点）这后来演变为华为著名的“力出一孔”。

四、自我批判，发放学习与持续演进：保持组织的活力与开放性

华为的管理模式并非一成不变，而是在开放中学习，在变革中成长。《华为基本法》本身也并非一成不变的教条，它蕴含着自我更新的基因。

从“拿来主义”到“自我进化”：华为早期曾不惜重金引入西方成熟的管理实践，如IBM的集成产品开发（IPD）流程。关键在于，华为没有简单照搬，而是坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则，最终将外来经验内化为自身能力，并培养了强大的自我批判和纠偏能力。

持续变革应对新挑战：面对新的技术和市场环境，华为确立了“客户+技术”的双轮驱动模式。同时，华为大力推进数字化转型，构建统一的数字平台，将各个业务流程汇聚到平台端，以提升内部工作效率和创新协同效率。

通过自我批判统一思想：制定《基本法》的一个重要背景，就是为了解决公司内部“思想混乱，主义林立”的问题。通过全员学习和讨论，统一了全体员工的思想，确立了共享的价值观。

为管理变革奠定基础：《基本法》的制定过程，标志着华为从依靠企业家的个人魅力转向依靠组织机制和系统管理。它所确立的价值观和管理原则，为华为后续大规模引进西方先进管理体系（如从IBM引入的IPD集成产品开发流程）扫清了障碍，提供了接受的土壤。

五、模式启示与挑战

华为的管理模式提供了一种兼顾企业竞争力和员工共同发展的路径，但同时也面临挑战。

华为探索的“管理控制+员工持股”模式，在保证企业决策效率和竞争力的同时，通过所有权分享让员工参与到价值分配中，为探索“共同富裕”的企业模式提供了有价值的实践参考。其管理哲学中蕴含的开放、批判和自我演进的精神，或许比任何具体的制度都更为宝贵。

当然，华为的管理也非完美，例如其内部的“末位淘汰制”和高度竞争的工作氛围，也给部分员工带来了巨大的精神压力，如何在追求效率的同时更好地实现“员工共和”，是华为仍在探索的课题。

六、总结

总而言之，《华为基本法》的精髓在于，它将企业的基本使命、核心价值、战略路径、组织原则和价值分配等根本性问题系统性地明确下来，使公司上下对“我们是谁（使命--定位）、我们要到哪里去（愿景--战略目标）、我们该如何行事（价值观--经营模式和核心能力）”有了共同的理解（与古希腊哲学家苏格拉底著名的“灵魂三问”类似），从而将数万人的智慧与力量凝聚于一处，实现了“力出一孔”。这正是华为从一家小型民营企业成长为世界级领先企业的关键管理基石。

苏格拉底之问：向内求索苏格拉底强调“认识你自己”，其追问更侧重于个体内在的哲学思辨和道德自省。目的是引导人们审视自己的生活，追求智慧和美德，最终认为“未经省察的人生没有价值”。

华为之问：向外行动您提出的三问，在商业管理语境下，更侧重于组织的战略定位和外部实践。“我们该如何行事？”直接指向了将核心理念和战略目标转化为具体行动的策略、流程和方法，强调对外部世界的改变和影响。华为三问则是组织在复杂世界中寻求生存和发展的核心战略思考工具