《信息系统项目管理师》案例分析题及解析模拟题3

《信息系统项目管理师》案例分析题及解析模拟题3

一、总体概况与考试技巧

案例分析题共三道，总分 75 分，聚焦信息系统项目管理的核心领域，包括范围管理、进度管理、成本管理、项目集管理等，题目均结合实际项目场景设计，重点考察对项目管理理论的应用能力和问题分析能力。三道试题各有侧重，试题一围绕范围管理展开，同时涉及进度、质量、风险等多领域问题排查；试题二以进度规划、工期压缩、成本计算为核心，包含关键路径分析与挣值管理计算；试题三则聚焦项目管理、项目集管理与项目组合管理的概念区分及实际应用。

考试技巧

1. 审题技巧：先通读案例说明，标记关键信息（如时间节点、问题现象、角色行为），再对应问题定位案例中的相关描述，避免遗漏关键线索。
2. 答题逻辑：按 “问题定位 - 理论对应 - 案例结合” 的思路答题，如分析管理问题时，先明确涉及的管理领域（如范围管理），再列举该领域的核心过程（如范围规划、范围定义），最后结合案例说明具体哪里不符合理论要求。
3. 计算类题目技巧：进度计算先画单代号或双代号网络图确定关键路径，再计算浮动时间；挣值管理题目需牢记核心公式（EV=PV× 完成率、CV=EV-AC、SV=EV-PV），先明确各参数含义再代入数据，避免公式混淆。
4. 概念类题目技巧：区分易混淆概念（如项目集与项目组合），答题时先给出定义，再结合案例中的项目关联关系、管理目标等判断适用场景，确保理论与实际结合。

二、试题一（25 分）

【说明】

2018 年 1 月，某系统集成公司中标本市某地铁线路的列车乘客信息系统项目，内容包括地铁公司运营中心节目播放控制软件、地铁列车节目接收软件以及服务器、播放终端等硬件设施的搭建工作。

公司任命小陈为项目经理，并从各部门抽调了经验丰富的工程师组成了项目团队。小陈依据过去多年从事会议场所多媒体播控系统的经验，自己编写了项目范围说明书，并依此创建了 WBS 和 WBS 词典，形成项目范围基准。在项目实施过程中，由于与供应解码设备的厂商发生合同纠纷，项目组不得不重新寻找新的合作厂商，并针对新的解码设备，重新开发接口软件，致使项目工期拖延。客户针对播放控制软件，要求增加断点续传的功能，开发人员认为工作量不大就自行增加了该功能。项目测试时，小陈发现与之前做的项目不同，地铁运行时数据是通过车地无线网络传输，带宽有限，网络丢包现象严重，导致视频节目播放时，经常卡顿，马赛克现象严重，究其原因发现是 WBS 中解决该问题的软件模块没有开发。验收时，客户对项目执行情况很不满意，小陈觉得客户吹毛求疵与客户发生了争执，导致客户向公司高层投诉。

【问题 1】（10 分）

结合案例，请分析该项目在范围管理方面存在哪些问题？

【参考答案】（每条 2 分，最多 10 分）

1. 未编制项目范围管理计划，缺乏范围管理的整体框架和流程指导。
2. 需求收集工作缺失，未充分了解客户期望和项目实际需求（如车地无线网络带宽限制）。
3. 范围定义不合理，小陈仅依据个人经验编写项目范围说明书，未结合项目实际场景（如地铁数据传输特点），也未经过相关干系人确认。
4. WBS 创建存在问题，分解过程由小陈独自完成，未经过项目团队、客户等干系人的承诺与确认，导致 WBS 中遗漏解决网络丢包问题的软件模块。
5. 范围控制失效，未建立范围变更管理流程：一方面，客户要求增加的 “断点续传功能” 由开发人员自行添加，属于范围潜变；另一方面，WBS 中定义的功能未开发，存在范围遗漏。
6. 范围确认流程不规范，未明确验收标准，验收阶段与客户缺乏有效沟通，导致争执与投诉。

【问题 2】（6 分）

结合案例，请分析该项目在范围管理之外，还存在哪些问题？

【参考答案】（每条 2 分，最多 6 分）

1. 采购管理问题：未做好采购规划与供应商管理，与解码设备厂商发生合同纠纷，导致重新寻找厂商并延误工期。
2. 进度管理问题：缺乏有效的进度控制机制，未针对采购风险、范围变更等情况制定进度应对方案，最终造成项目工期拖延。
3. 质量管理问题：未明确质量标准（如视频播放流畅度要求），也未结合地铁网络环境制定质量保障措施，导致出现卡顿、马赛克等质量问题。
4. 风险管理问题：未开展风险识别、风险分析与风险应对规划，未能提前预判 “供应商纠纷”“网络带宽限制” 等风险，导致风险发生时无应对策略。
5. 干系人管理问题：未进行干系人识别与分析，也未制定干系人管理策略，与客户沟通不畅，最终因争执导致客户投诉。
6. 沟通管理问题：项目实施过程中缺乏与团队、客户及供应商的有效沟通，如范围说明书、WBS 未与干系人沟通确认，需求变更未及时同步相关方。

【问题 3】（5 分）

分解是一种将项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的技术，请指出要将整个项目分解为工作包，需要开展哪些主要活动？

【参考答案】（每条 1 分，最多 5 分）

1. 识别并分析项目的可交付成果及相关工作，明确分解的核心对象。
2. 确定 WBS 的结构和编排方法（如按项目阶段、可交付成果类型编排）。
3. 采用自上而下的方式，将可交付成果逐层细化分解，直至分解为工作包。
4. 为每个 WBS 组件制定并分配唯一的标识编码，便于后续管理与追踪。
5. 核实分解结果，确认可交付成果分解的程度是否恰当（既不过于粗糙也不过于琐碎），并经过干系人确认。

【问题 4】（4 分）

从候选答案中选择四个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内（所选答案多于四个该题得 0 分）。

规划范围管理过程的输入是（ ）。

A. 需求管理计划

B. 项目章程

C. 项目范围说明书

D. 经验教训知识库

E. 项目管理计划

F. 工作绩效数据

G. 人事管理制度

【参考答案】B、D、E、G

三、试题二（27 分）

【说明】

某信息系统项目包含如下十个活动，各活动的历时、活动逻辑关系如下表所示：

活动名称	活动历时（天）	紧前活动
A	2	无
B	5	A
C	2	B、D
D	6	A
E	3	C、G
F	3	A
G	4	F
H	4	E
I	5	E
J	3	H、I

【问题 1】（9 分）

（1）请给出该项目的关键路径和总工期。

（2）请给出活动 E、G 的总浮动时间和自由浮动时间。

【参考答案】

（1）关键路径：A→D→C→E→I→J（1.5 分）；总工期：21 天（1.5 分）。

（2）活动 E：总浮动时间为 0（1.5 分），自由浮动时间为 0（1.5 分）；活动 G：总浮动时间为 1（1.5 分），自由浮动时间为 1（1.5 分）。

【问题 2】（5 分）

在项目开始前，客户希望将项目工期压缩为 19 天，并愿意承担所发生的所有额外费用。经过对各项活动的测算发现，只有活动 B、D、I 有可能缩短工期，其余活动均无法缩短工期。活动 B、D、I 最多可以缩短的天数以及额外费用如下表所示：

活动名称	最多可以缩短的天数	每缩短一天需要增加的额外费用（元）
B	2	2000
D	3	2500
I	3	3000

在此要求下，请给出费用最少的工期压缩方案及其额外增加的费用。

【参考答案】

1. 首先明确原关键路径为 A→D→C→E→I→J，总工期 21 天，需压缩 2 天。
2. 优先选择关键路径上 “每缩短 1 天额外费用最低” 的活动进行压缩：
   • 活动 D 每缩短 1 天费用 2500 元，低于活动 I 的 3000 元，可先压缩活动 D 1 天，工期变为 20 天，额外费用增加 2500 元。
   • 剩余需压缩 1 天，选择关键路径上的活动 I 压缩 1 天，工期变为 19 天，额外费用增加 3000 元。

1. 最终压缩方案：压缩活动 D 1 天、活动 I 1 天（3 分）；额外增加的总费用：2500+3000=5500 元（2 分）。

【问题 3】（4 分）

请将下面（1）~（4）处的答案填写在答题纸的对应栏内。

项目活动之间的依赖关系分为四种：

（1）是法律或合同要求的或工作的内在性质决定的依赖关系。

（2）是基于具体应用领域的最佳实践或者基于项目的某种特殊性质而设定，即便还有其他顺序可以选用，但项目团队仍缺省按照此种特殊顺序安排活动。

（3）是项目活动与非项目活动之间的依赖关系。

（4）是项目活动之间的紧前关系，通常在项目团队的控制之中。

【参考答案】

（1）强制性依赖关系；（2）选择性依赖关系；（3）外部依赖关系；（4）内部依赖关系。

【问题 4】（9 分）

假设该项目的总预算为 20 万元，其中包含 2 万元管理储备和 2 万元应急储备，当项目进行到某一天时，项目实际完成的工作量仅为应完成工作的 60%，此时的 PV 为 12 万元，实际花费为 10 万元。

（1）请计算该项目的 BAC。

（2）请计算当前时点的 EV、CV、SV。

（3）在当前绩效情况下，请计算该项目的完工尚需估算 ETC。

【参考答案】

（1）BAC（完工预算）= 总预算 - 管理储备 = 20-2=18 万元（3 分）。

（2）EV（挣值）=PV（计划价值）× 完成率 = 12×60%=7.2 万元（2 分）；

CV（成本偏差）=EV-AC（实际成本）=7.2-10=-2.8 万元（2 分）；

SV（进度偏差）=EV-PV=7.2-12=-4.8 万元（2 分）。

（3）当前绩效情况下，假设未来仍按当前效率执行，CPI（成本绩效指数）=EV/AC=7.2/10=0.72；

ETC（完工尚需估算）=（BAC-EV）/CPI=（18-7.2）/0.72=15 万元（3 分）。

四、试题三（23 分）

【说明】

A 公司准备研发一款手机无线充电器，项目启动时间为 2018 年 1 月，项目整体交付时间为 2018 年 6 月。按照资源配置和专业分工，公司将项目初步拆为 7 个子项目，其中，项目 A-C 负责产品主体研发和生产，项目 E 和 F 关注产品规格和外观设计，项目 D 负责技术攻关，项目 G 关注功能性附件。

2018 年 2 月，核心芯片采购遇到困难，为了不影响整体进度，又单独成立了 H 组负责研究可替代芯片的选型和采购。同时公司专门成立了副总经理牵头的协调小组负责管理这 8 个启动时间不一、关键节点不一却又内部互有关联的项目。

【问题 1】（9 分）

（1）请简述项目管理、项目集管理和项目组合管理的概念。

（2）结合案例，分析该项目适合用哪种方式进行管理，并简述理由。

【参考答案】

（1）概念定义：

• 项目管理：综合应用知识、过程、技能、工具和技术，对项目活动进行规划、执行与控制，以在项目约束条件下实现项目目标，满足项目需求（2 分）。
• 项目集管理：综合应用知识、过程、技能、工具和技术，对一组相互关联的项目进行协调管理，以获取单独管理各项目无法实现的协同收益，满足项目集的整体需求（2 分）。
• 项目组合管理：对一组或多组项目、项目集进行选择与管理，以确保其与组织战略目标一致，通过资源优化配置实现组织整体收益最大化（2 分）。

（2）适合的管理方式：项目集管理（1 分）。

理由：案例中 8 个子项目（A-C、D、E-F、G、H）存在内部关联（如主体研发依赖技术攻关、可替代芯片采购影响整体交付），且有共同目标（研发手机无线充电器并按时交付）；协调小组通过统一管理这些关联项目，可实现资源协调、进度同步，获取单独管理无法达成的整体收益，符合项目集管理的核心特征（2 分）。

【问题 2】（6 分）

结合案例，从变更、计划、监控三个属性上阐述项目组 A 的项目经理与协调小组职责的差异。

【参考答案】

1. 变更管理：

• 项目组 A 的项目经理：聚焦项目 A 内部的变更，尽量减少非必要变更，确保项目 A 自身交付物按计划完成（2 分）。
• 协调小组：关注 8 个子项目间的变更关联，预测并统筹管理跨项目变更（如 H 组芯片选型变更对 A-C 主体研发的影响），确保整体项目目标不受影响（2 分）。

1. 计划管理：

• 项目组 A 的项目经理：制定项目 A 的详细计划，明确自身交付物的进度、资源与质量要求（1 分）。
• 协调小组：基于整体目标，为各子项目计划提供高层指导，协调各项目关键节点（如芯片采购与主体研发的时间匹配），确保整体计划一致性（1 分）。

1. 监控管理：

• 项目组 A 的项目经理：监控项目 A 内部任务与工作的执行情况，确保自身交付物按计划推进（1 分）。
• 协调小组：在组织治理框架下，监控各子项目的整体进展，重点关注跨项目依赖与整体目标达成情况，及时解决项目间的冲突（1 分）。

【问题 3】（3 分）

请将下面（1）~（3）处的答案填写在答题纸的对应栏内（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项的编号填入答题纸对应栏内）。

项目组合治理管理包括：制定项目组合管理计划、（1）、（2）、（3）和执行项目组合监督 5 个子过程。

A. 定义项目组合

B. 分配项目组合资源

C. 优化项目组合

D. 批准项目组合

E. 制定项目组合预算

【参考答案】

（1）A；（2）C；（3）D。

【问题 4】（5 分）

请判断以下描述是否正确（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写 “√”，不正确的选项填写 “×”）；

（1）项目集内的所有项目通过共同的目标相关联，该目标对发起组织而言具有非常重要的战略意义。（ ）

（2）项目集目标可以是短期的，也可以是长期的，可以是定性的，也可以是定量可管理的。（ ）

（3）为了获得有效资源，组织应该为每一个项目集提前分配固定的资源池。（ ）

（4）可以根据项目集收益的实现情况将项目集生命周期划分为项目集定义阶段、项目集收益交付阶段和项目集收尾阶段三个过程。（ ）

（5）项目集管理过程中，增加了绩效域这一新概念，重点关注项目集的战略、构建和治理等方面。（ ）

【参考答案】

（1）√；（2）×；（3）×；（4）√；（5）√。