小谈：数字化项目立项成功的方法论
众所周知，任何数字化项目都有迭代周期，不可能使用百年，在企业成立初期、中期，以及遇到大订单等外部条件时，首当其冲IT系统是最大的瓶颈。企业的终极目标是追求剩余价值，建立1套IT系统，动辄成百上千万人民币，如何在合适的时机立项成功，显得至关重要。数字化项目不是简单建立新系统，更像是一场“改革”，改掉问题、革新观念。
我们以1个实例，具体剖析下有哪些要素，影响数字化项目立项成功：
企业A是白色家电的制造企业，以往每年都是7、8亿的销售额，今天上半年接到一个OEM的订单，预计从2026年1月开始，需要贴牌给某公司甲10亿的的白色家电。现状是：ERP、MES、WMS等系统都是信息孤岛，出入库信息有时都很难做到多系统一致。
- 对齐业务战略
公司拿到OEM的10亿的大订单是天大的好事，需评估现有IT系统是否可以支撑新增的订单量。答案肯定是否定，如上所述，现有的系统都是信息孤岛，支撑现有的业务都很勉强。所以，对齐业务战略，这是立项成功的核心因素。
2.建立统一阵营
梳理现有系统现状和痛点，争取业务部门长的同意和支持，最低不能反对。例如争取：销售、生产、品质、PMC、仓库等部门长的同意和支持，因为他们是新订单的最大“受害者”，为了不拖新订单的后腿，肯定会加入你的阵营，团队一切可以团结的力量，推动数字化项目立项成功。
3.对齐行业标杆
白色家电在不同区域都有标杆，有些重要人物，可能就是从标杆企业跳槽来的，找个合适的标杆企业，争取到去“参观观摩”，来一次沉溺式体验，感受下标杆企业数字化项目改革前后的差异，以及改革后带来的效益和体验。
4.复盘和预设目标
4.1、复盘，内部现有的业务问题，例如采购订单的交期、达成率、品质合格率、退货率，生产订单的达成率、交期、产品的合格率、退货率，以及库存周转率，财务资金坏账率等。
4.2、预设目标，参考标杆，可预定义预期的目标，或者可以从采购订单交期中找出1个相对好的周期，目标不能过高，需根据以往数据进行定义；达成率、品质合格率、退货率等同理。其次，一整套系统肯定会加快信息流、物流的流转速度，仓库周转率等肯定会提升至少提升10%以上没问题。预设目标，是给业务部门有个盼头，告知，新项目的收益，以及向高层汇报的最终量化依据。
5.数字化项目引入必要的新技术
新技术日新月异，合理引入新技术会提升业务部门的体验和效率，例如常用的RPA机器人，可以提升财务发票处理等工作的效率。AI大模型引入到生产品质检验，减少了人力同时又提升了检验的准确率。
6.ROI（投资回报率）
ROI，是立项的重中之重，立项成功要不是公司的战略投资，要不3年左右回本，最好不要超过5年。周期太长，对于立项不益。
总之，数字化项目立项成功，基于企业内部现状，团队一切可以团结的力量，起码大家是利益共同体，分析投资回报率，其次是向上汇报艺术的拿捏等等，方可有个好的结果。