ERP、BPM适合哪些类型的企业

一、ERP项目

传统的、大型的 ERP 项目，通常不太适合小型企业，甚至对于许多中型企业来说，也可能显得“水土不服”。

之所以这样说，是因为传统的 ERP 项目，尤其是那些早期动辄数百万、上千万投资的 ERP 系统，它们的设计理念、功能定位、实施方式，都更多地是为大型企业复杂的业务场景和管理需求量身定制的。当小型企业或中型企业照搬这些“大企业模式”时，往往会出现各种问题。

我们可以从几个方面来详细解释为什么传统的 ERP 项目可能不适合中小型企业 (SMEs)：

1、成本压力巨大，超出中小企业承受能力：

• 软件许可费用高昂： 传统的 ERP 系统，尤其是知名品牌如 SAP、Oracle 等，其软件许可费用非常昂贵，往往按用户数量或模块收费，对于用户规模较小的中小企业来说，一次性投入巨大。
• 实施服务费用不菲： ERP 项目的实施非常复杂，需要专业的咨询公司或实施团队提供服务，例如流程梳理、系统配置、定制开发、数据迁移、用户培训等。这些实施服务费用也相当高昂，通常是软件许可费用的数倍。
• 硬件和IT基础设施投入： 传统的 ERP 系统往往需要企业自建服务器、数据库等 IT 基础设施，或者租用昂贵的机房，增加了硬件和运维成本。
• 长期维护和升级成本： ERP 系统上线后，还需要持续的维护、升级、优化，以及 IT 人员的长期投入，这些都是持续性的成本支出。

成本冰山模型 ERP for SME

(假设需要展示一个冰山模型，海面上的冰山一角是软件许可费用，看起来不多，但水面下巨大的冰山部分是实施服务费、硬件基础设施、后期维护升级等，强调ERP总成本远超软件许可费)

对于小型企业来说，本身资金就比较紧张，如果将大量资金投入到一个回报周期长、风险高的 ERP 项目中，可能会造成巨大的财务压力，甚至影响企业的正常运营。对于中型企业来说，虽然有一定的资金实力，但过高的 ERP 投入也会挤占其他业务发展和创新投入，影响企业长期竞争力。

2、系统功能过于复杂，中小企业“用不上”或“用不好”：

• 功能模块繁多，超出实际需求： 传统的 ERP 系统，为了满足大型企业集团化、多元化的管理需求，往往集成了非常多的功能模块，例如高级财务管理、集团合并报表、复杂生产计划、全面预算管理、多语言多币种支持等等。这些功能对于业务模式相对简单、管理层级较少的中小企业来说，很多都是“用不上”或者“用不好”的“冗余功能”。
• 操作界面复杂，用户学习成本高： 传统的 ERP 系统，为了追求功能的强大和全面，往往牺牲了易用性，操作界面复杂、逻辑繁琐，用户学习曲线陡峭，需要长时间的培训和适应。对于人员流动性相对较高、员工IT技能相对薄弱的中小企业来说，用户上手困难，系统应用效果大打折扣。
• 定制开发需求多，但预算和能力有限： 中小企业的业务模式和管理特点往往更加灵活多样，标准化的 ERP 系统可能难以完全匹配其个性化需求，需要进行大量的定制开发。然而，定制开发费用昂贵，周期长，而且需要企业具备一定的 IT 技术能力进行配合，这对于中小企业来说又是一个挑战。

3、实施周期漫长，中小企业等不起：

• 项目周期动辄数月甚至数年： 传统的 ERP 项目实施周期非常长，从需求调研、方案设计、系统配置、数据迁移、用户培训，到系统上线、测试、优化，往往需要数月甚至数年的时间。
• 业务变化快，需求容易过时： 中小企业面临的市场环境变化更快，业务模式调整更频繁。漫长的 ERP 实施周期，可能导致项目还没上线，企业的业务需求就已经发生了变化，最初的系统设计方案可能已经过时，系统上线后难以适应新的业务需求。
• 机会成本高，影响业务发展： 漫长的 ERP 项目实施期间，企业需要投入大量的精力和资源，可能会分散管理层对核心业务的关注，错失市场机会，影响业务发展。

4、组织变革难度大，中小企业“扛不住”：

• ERP 系统对流程规范性要求高： ERP 系统的核心理念是流程驱动，它要求企业按照系统预设的流程规范进行操作。然而，中小企业长期以来可能习惯于灵活、非标准化的运作模式，ERP 系统对流程规范性的高要求，可能会打破企业原有的管理习惯，引发员工的不适应和抵触。
• 组织结构和岗位职责调整： ERP 系统的实施往往会带来组织结构和岗位职责的调整，例如流程集中化、数据共享化、管理透明化等。这些调整可能会触动原有部门和员工的利益，引发组织内部的冲突和阻力。
• 变革管理能力薄弱： 中小企业通常缺乏专业的变革管理经验和人才，难以有效应对 ERP 实施过程中出现的组织变革挑战，容易导致项目推进受阻，甚至失败。

5、供应商选择不当，服务能力难以匹配：

• 大型 ERP 厂商更关注大客户： 一些知名的 ERP 厂商，例如 SAP、Oracle 等，主要服务对象是大型企业和跨国公司，对于中小企业市场的关注度和投入相对较低。其销售和服务体系、产品定价策略、实施方法论，也更多地是围绕大客户的需求而设计的。
• 部分小型 ERP 厂商产品能力不足： 市场上也存在一些专门面向中小企业的 ERP 产品，但部分厂商的产品功能、技术架构、服务能力可能存在不足，难以满足企业不断发展的业务需求。
• 缺乏适合中小企业的实施方法论： 传统的 ERP 实施方法论，例如瀑布式、大爆炸式，更适用于大型企业复杂的项目场景，对于需求变化快、资源有限的中小企业来说，显得过于笨重和僵化。

大鞋子小脚 ERP for SME

(假设需要展示一张图片，一个人穿着明显不合脚的巨大鞋子，比喻大型ERP系统对于中小企业来说就像是不合脚的大鞋子，穿着不舒服，甚至会摔倒)

然而，我们也不能一概而论，完全否定 ERP 系统对于中小企业的价值。注意这里是指ERP系统，不是ERP项目，两者有本质的区别。 随着云计算、SaaS 模式的兴起，以及 ERP 厂商对中小企业市场的日益重视，现在市场上也出现了很多更适合中小企业的“轻量级”、“云 ERP” 产品。 这些新型 ERP 系统，在以下几个方面进行了改进，使其更符合中小企业的特点和需求：

• 云部署、SaaS 模式： 采用云部署模式，无需企业自建 IT 基础设施，降低了硬件和运维成本；采用 SaaS (软件即服务) 模式，按月或按年订阅付费，降低了初期投入门槛，将一次性购买转变为可预测的运营成本。
• 模块化、灵活配置： 提供模块化的功能选择，中小企业可以根据自身需求，灵活选择所需的模块，避免购买和使用冗余功能，降低了成本和复杂性。
• 用户友好、易于上手： 注重用户体验，采用简洁直观的操作界面，降低用户学习成本，提高系统易用性。
• 快速实施、敏捷迭代： 基于云平台，可以实现快速部署和上线；采用敏捷开发模式，可以快速响应用户需求，进行系统迭代和功能更新。
• 行业化、垂直领域深耕： 一些 ERP 厂商开始针对特定行业或垂直领域的中小企业，推出行业化的 ERP 解决方案，例如面向电商、零售、制造、服务等行业的 ERP 系统，更好地满足行业个性化需求。

小而美的云ERP ERP for SME

(假设需要展示一张图片，一个精致小巧、功能齐全的工具箱，比喻云ERP系统对于中小企业来说就像是小而美、实用高效的工具箱)

因此，对于中小企业来说，关键不是“要不要上 ERP”，而是“如何选择和实施适合自己的 ERP”。 以下是一些建议：

1. 重新审视 ERP 的定义： 不要将 ERP 仅仅理解为传统的大型企业管理软件，而是将其视为一种**“企业管理信息化的工具和方法”**。 中小企业的信息化需求同样存在，只是需求的侧重点和实现方式可能与大型企业有所不同。
2. 聚焦核心需求，选择“够用就好”的系统： 中小企业在选择 ERP 系统时，应该聚焦自身的核心业务需求，例如财务管理、进销存管理、客户关系管理等，选择功能模块适度、易于上手、价格合理的“轻量级”云 ERP 产品，避免盲目追求“大而全”的功能。
3. 优先考虑云部署、SaaS 模式： 云 ERP 和 SaaS 模式可以显著降低中小企业的 IT 投入和运维成本，加快实施速度，提升系统灵活性，是更适合中小企业的选择。
4. 注重用户体验和易用性： 选择操作界面简洁直观、用户体验友好的 ERP 系统，降低用户学习成本，提高系统接受度。
5. 选择具备中小企业服务经验的供应商： 选择那些专注于中小企业市场、了解中小企业业务特点、提供针对性解决方案和服务的 ERP 厂商或服务商。
6. 小步快跑，分阶段实施： 避免“大爆炸”式的全盘上线，可以采用分阶段实施策略，先上线核心模块，例如财务模块、销售模块，逐步扩展到其他模块，降低实施风险，尽早看到系统价值。
7. 重视数据迁移和用户培训： 数据迁移是 ERP 项目成功的关键环节，要做好数据清理、转换和导入工作，确保数据质量；用户培训也是不可或缺的，要进行充分的系统操作培训和流程规范培训，提高用户系统应用能力。
8. 持续优化和迭代： ERP 系统上线不是终点，而是起点。中小企业要建立持续优化的机制，根据业务发展需求和用户反馈，不断优化系统配置、扩展系统功能，实现 ERP 系统的持续价值。

总而言之，ERP 项目对于中小企业而言，并非完全“不适合”，而是需要更加谨慎和务实地对待。 中小企业需要摆脱对传统 ERP 的刻板印象，拥抱“轻量级”、“云 ERP” 的新趋势，根据自身实际情况，选择合适的 ERP 产品和实施策略，才能让 ERP 系统真正成为提升管理水平、支撑业务发展的有力工具，而不是沉重的负担。

6、ERP项目与ERP系统的关系

ERP系统是指一个软件系统，是不包含管理咨询在里面的，而ERP项目严格意义上来讲是必须有管理咨询在里面的，ERP项目是以企业变革为核心的，而ERP系统是为了解决企业些问题的，严格意义上来说没有管理咨询的ERP项目实质上就是财务软件系统的实施。因此，没有管理咨询在里面以企业变革为核心的ERP项目实质上不是ERP项目，通常只是个财务软件系统实施的项目。

管理咨询在ERP项目中扮演着至关重要的角色。 一个成功的ERP项目，绝不仅仅是软件系统的上线，更重要的是业务流程的优化和管理模式的升级。 管理咨询的作用体现在以下几个方面：

• 业务流程梳理和优化: 管理咨询顾问具备丰富的行业经验和业务流程知识，能够帮助企业识别现有流程的瓶颈和痛点，设计更高效、更合理的业务流程，为ERP系统的配置和实施奠定基础。
• 组织变革管理: ERP实施涉及到组织结构的调整、岗位职责的重新定义、以及员工工作方式的改变，这必然会引发组织内部的变革。管理咨询顾问可以帮助企业制定变革管理方案，沟通变革目标，缓解变革阻力，确保变革顺利进行。
• 项目管理和风险控制: ERP项目通常规模庞大、复杂性高，管理咨询顾问可以帮助企业制定详细的项目计划，控制项目进度，识别和化解项目风险，确保项目成功交付。
• 知识转移和能力提升: 管理咨询顾问在项目实施过程中，会将最佳实践和行业经验转移给企业团队，帮助企业建立自身的ERP运维能力和持续优化能力。

如果ERP项目仅仅停留在软件系统的实施层面，而忽略了业务流程优化和管理变革，那么很可能最终的结果只是一个功能更强大的“财务软件系统”，而无法真正发挥ERP的战略价值。 这样的项目，严格意义上来说，确实不能称之为成功的ERP项目。

二、BPM项目

BPM 项目（业务流程管理项目）通常比 ERP 项目具有更广泛的适用性，可以适用于不同类型和规模的企业。 这正是 BPM 的魅力和优势所在。

之所以 BPM 项目能够更广泛地适用，主要源于 BPM 的本质和方法论与 ERP 有着根本的不同。 我们可以从以下几个关键方面来详细阐述：

1、BPM 关注的是“管理方法”和“持续改进”，而非“系统替换”：

• BPM 的核心是“流程”。 BPM 的重点在于对企业的业务流程进行持续地管理、优化和改进。它是一种以流程为中心的管理理念和方法论。
• ERP 的核心是“系统”。 ERP 项目的重点通常是实施一个集成的 IT 系统，以支撑企业的业务运营。系统是 ERP 项目的主要载体和最终交付物。
• BPM 不一定需要 IT 系统支持。 虽然 BPM 很多时候会借助 BPM 系统（BPMS - Business Process Management Suite）或相关 IT 工具来实现流程自动化和管理，但 BPM 的核心理念和方法论本身是可以独立存在的。企业可以先进行流程梳理、优化，即使没有立即上 BPM 系统，BPM 的思想和方法也可以指导企业改进管理、提升效率。
• ERP 几乎总是伴随着 IT 系统实施。 ERP 的本质就是一套大型的 IT 系统，没有系统实施，ERP 项目就无从谈起。

BPM vs ERP focus diagram

(假设需要展示一个 Venn 图，左边圆圈标记 "BPM"，中心写 "流程管理，持续改进"，右边圆圈标记 "ERP"，中心写 "集成IT系统，企业资源规划"，中间交集部分写 "流程驱动，效率提升"，强调BPM和ERP的不同侧重点和共同目标)

因为 BPM 关注的是更基础、更通用的“流程管理”理念和方法，而非特定的“系统”或“软件”， 这就使得 BPM 能够灵活地应用于各种类型的企业，无论企业规模大小、行业属性、业务模式如何，都离不开有效的流程管理。

2、BPM 项目可以从小处着手，逐步扩展，更具灵活性和迭代性：

• BPM 项目可以“小而美”。 企业可以根据自身的需求和资源，选择从某个部门、某个流程或某个问题点入手，开展小规模的 BPM 优化项目。例如，优化财务报销流程、优化招聘流程、优化客户投诉处理流程等等。这些小规模的 BPM 项目投资较小、周期较短、风险可控，更容易取得快速的成果，并积累 BPM 实践经验。
• ERP 项目通常“大而全”，实施范围广，风险较高。 传统的 ERP 项目往往需要覆盖企业核心业务的多个领域，实施范围广、系统复杂，需要投入大量的人力、物力和财力，项目周期长，风险也相对较高。
• BPM 鼓励“持续改进”，可以迭代优化。 BPM 强调流程的持续监控、分析和改进。企业可以在完成一个 BPM 项目后，持续跟踪流程运行效果，定期评估流程绩效，并根据新的业务需求和环境变化，不断进行流程优化和迭代。
• ERP 系统上线后，大规模的流程调整和系统改造相对困难。 ERP 系统一旦上线，牵一发而动全身，大规模的流程调整和系统改造需要投入大量的时间、精力和成本，而且风险较高。

BPM iterative improvement cycle diagram

(假设需要展示一个 BPM 持续改进循环图，箭头指向：分析 -> 设计 -> 实施 -> 监控 -> 分析...，形成一个循环，强调BPM的迭代优化特性)

BPM 项目的这种“从小到大”、“持续迭代”的特性，使其非常适合不同发展阶段的企业。 小型企业可以从小规模 BPM 项目起步，逐步建立流程管理意识和能力； 中型企业可以根据业务发展需要，逐步扩展 BPM 应用范围； 大型企业则可以利用 BPM 来持续优化和创新其复杂的业务流程。

3、BPM 的方法论和工具更加通用，行业和领域限制更少：

• BPM 的方法论和工具具有普适性。 例如，流程建模方法（BPMN）、流程分析方法、流程优化方法、流程监控方法等等，这些方法论和工具可以应用于各种行业、各种领域的业务流程管理。
• ERP 系统往往具有行业属性。 虽然一些大型 ERP 厂商也提供跨行业的通用 ERP 产品，但很多 ERP 系统，尤其是针对特定行业或细分领域的 ERP 产品，往往会针对该行业的业务特点和管理需求进行定制化开发。例如，面向制造业的 ERP、面向零售业的 ERP、面向医疗行业的 ERP 等等。

BPM applicable across industries diagram

(假设需要展示一个图标墙，上面排列着各种不同行业（制造、零售、金融、医疗、教育等）的行业图标，中间用箭头指向 "BPM"，表示BPM适用于各个行业)

BPM 的这种通用性，使得 BPM 项目可以跨越行业和领域的限制，为不同类型的企业提供流程管理的解决方案。 无论是制造业、服务业、零售业、金融业、医疗行业、政府部门、非营利组织，都可以应用 BPM 的理念和方法来提升运营效率、改善管理水平。

4、BPM 更加关注“人”和“组织”，而不仅仅是“技术”：

• BPM 强调“以人为本”的流程管理。 BPM 不仅仅关注流程的自动化和信息化，更关注流程的执行者——“人”的参与和协同。 BPM 强调流程参与者的角色职责、技能需求、协作方式、绩效考核等等。
• ERP 项目实施往往更侧重于 “IT 系统”的上线和功能实现。 虽然 ERP 项目也涉及到流程优化和组织变革，但很多时候容易将重心放在 IT 系统的实施和技术层面，而忽略了人的因素。
• BPM 强调组织文化和流程文化建设。 BPM 不仅仅是一个项目，更是一种持续的管理改进活动。 BPM 的成功需要企业建立积极的流程文化，鼓励员工参与流程改进、持续优化流程、共同提升组织绩效。

BPM humancentric approach diagram

(假设需要展示一个以人为中心的流程管理示意图，流程图中心是一个人形图标，周围环绕着流程步骤、角色职责、沟通协作等元素，强调BPM的人本特性)

BPM 的这种“以人为本”的特性，使得 BPM 项目更加贴近企业管理的本质。 无论企业规模大小、文化氛围如何，都离不开人的参与和协同。 BPM 可以帮助企业建立更高效、更人性化的流程管理体系，提升员工的工作效率和满意度，增强组织的凝聚力和竞争力。

5、具体来说，BPM 项目如何应用于不同类型的企业呢？

• 小型企业:

  • 可以从解决具体的运营痛点入手，例如：
    • 优化订单处理流程，缩短交付周期，提升客户满意度。
    • 优化采购流程，降低采购成本，提高采购效率。
    • 优化客户服务流程，提升客户问题解决效率，改善客户体验。
  • 可以选择轻量级的 BPM 工具或基于电子表单的流程管理方式，快速实现流程的电子化和可视化。
  • 注重快速见效和低成本，不必追求复杂的功能和全面的系统集成。

• 中型企业:

  • 可以围绕核心业务流程进行优化，例如：
    • 优化生产制造流程，提升生产效率，降低生产成本，提高产品质量。
    • 优化供应链管理流程，提升供应链协同效率，降低库存水平，缩短交货周期。
    • 优化销售和服务流程，提升销售转化率，提高客户忠诚度。
  • 可以选择功能相对完善的 BPM 系统，实现流程自动化、流程监控和流程分析。
  • 注重流程的规范化和标准化，为未来的业务扩张和精细化管理打下基础。

• 大型企业:

  • 可以构建企业级的 BPM 平台，实现跨部门、跨系统的流程集成和协同。
  • 可以应用 BPM 来支持复杂的业务流程，例如：
    • 端到端的客户旅程管理，提升客户全生命周期的体验。
    • 跨职能的流程卓越运营，实现流程的持续优化和创新。
    • 基于流程的合规管理和风险控制，提升企业运营的稳健性。
  • 可以选择功能强大、可扩展性强的 BPM 系统，支持复杂流程建模、流程仿真、流程挖掘、流程智能等高级功能。
  • 注重流程的战略价值和创新驱动，利用 BPM 来支撑企业的战略目标实现和业务模式创新。

BPM applicability across company sizes diagram

(假设需要展示一个金字塔图，从下到上分别代表小型企业、中型企业、大型企业，每一层都标有适合该规模企业的BPM应用场景和特点，例如小型企业-快速解决痛点，中型企业-核心流程优化，大型企业-企业级流程平台)

总结:

BPM 项目由于其**“以流程为中心”、“持续改进”、“灵活迭代”、“通用性强”、“以人为本”** 等特点，使其比 ERP 项目具有更广泛的适用性，能够为各种类型和规模的企业提供流程管理和优化的解决方案。BPM项目与ERP虽然都涉及到企业变革，但区别在于BPM项目更加灵活，适合不同类型的企业，包括各类组织：

BPM项目确实比ERP项目更加灵活，适用范围更广。

• 灵活性体现在:

  • 迭代式实施: BPM项目通常采用迭代式、循序渐进的实施方法，可以从小处着手，逐步扩展，降低风险，更容易被组织接受。
  • 快速调整和回退: BPM系统通常具备流程快速建模、部署和调整的能力，当流程发生变化或实施效果不佳时，可以快速调整甚至回退，对组织的影响较小。
  • 独立于底层系统: BPM系统可以独立于企业的底层业务系统 (例如ERP) 运行，可以跨越多个系统进行流程整合和优化，不需要对现有系统进行大规模改造，降低了实施难度和成本。

• 适用范围更广体现在:

  • 企业规模: BPM项目不受企业规模的限制，大型企业可以使用BPM优化跨部门、跨系统的复杂流程，中小企业可以使用BPM提升单个部门或简单流程的效率。
  • 行业类型: BPM项目适用于各行各业，无论是制造业、金融业、服务业还是政府机构、非营利组织，都可以通过BPM来提升运营效率和管理水平。
  • 组织类型: BPM项目不仅适用于企业，也适用于各种类型的组织，例如政府部门、事业单位、社会团体等，都可以利用BPM来优化内部流程，提升服务水平。

 因为BPM项目核心是要打造一个“自适应”的组织，比ERP项目要灵活的多，而且不一定非得需要有管理咨询在里面，只要组织能够达成共识就可以实施，而且可以快速调整，当实施之后发现不合适就可以立即调整，甚至可以快速回退，对组织的影响不大，风险相对于ERP项目要小得多：

 “自适应组织” 的概念非常贴切地描述了BPM项目的愿景。

• 打造“自适应”组织: BPM项目的核心目标是帮助组织建立一套持续优化和改进流程的机制，使组织能够快速响应市场变化和客户需求，实现持续创新和发展。“自适应”组织强调的是组织的灵活性、敏捷性和学习能力，这正是BPM项目所追求的目标。
• 管理咨询在BPM项目中的角色: 相对于ERP项目，管理咨询在BPM项目中并非是必要条件。 当然，管理咨询顾问可以为BPM项目提供专业的流程优化方法论、行业最佳实践和项目管理经验，帮助企业更高效、更成功地实施BPM。 但是，如果组织内部已经具备一定的流程管理基础和变革意识，只要组织能够达成共识，就可以自主实施BPM项目。 特别是对于一些流程相对简单、变革意愿较强的组织，完全可以依靠自身的力量来实施BPM项目。
• 快速调整和回退，风险小: BPM项目的迭代式实施方法和快速调整能力，使其风险相对较小。 企业可以从小处着手，逐步积累经验，不断改进流程，即使在实施过程中遇到问题，也可以及时调整方向或回退，避免造成重大损失。 这与ERP项目“一步到位”、“伤筋动骨”的实施方式形成了鲜明对比。

企业在考虑是否引入 BPM 时，不应受限于自身规模大小或行业属性，而应从自身的业务需求和管理痛点出发，评估 BPM 是否能够帮助企业解决问题、提升效率、改善管理。 在大多数情况下，BPM 的答案都是肯定的。 关键在于企业如何根据自身情况，选择合适的 BPM 项目范围、实施方法和 BPM 工具，才能真正发挥 BPM 的价值，为企业带来持续的竞争优势。

 以下是一些关键点的总结，希望能帮助您更好地理解两者的区别和联系：

• 共同点: ERP和BPM项目都以企业变革为核心，旨在提升企业运营效率、管理水平和市场竞争力。
• 不同点:
  • 核心目标: ERP侧重于企业资源整合和管理信息化，BPM侧重于业务流程优化和组织自适应能力提升。
  • 系统范围: ERP系统涵盖企业核心业务领域，BPM系统可以跨越多个系统进行流程整合。
  • 灵活性: BPM项目更灵活、迭代性更强、风险更小，ERP项目规模更大、复杂度更高、风险也更大。
  • 适用企业: ERP系统更适合大型企业，BPM项目适用于各种规模和类型的企业及组织。
  • 管理咨询: 管理咨询在ERP项目中更重要，但在BPM项目中并非必要条件。

建议:

• 企业在选择信息化解决方案时，应该充分了解自身的需求和现状，明确企业变革的目标，综合考虑ERP和BPM的特点和适用性，选择最适合自身发展战略的解决方案。
• 很多情况下，ERP和BPM可以结合使用。例如企业可以先实施BPM项目，这是强调 “管理先行，技术支撑” 的理念，更加注重流程优化和组织变革，为ERP项目的成功实施奠定坚实基础。 这种策略尤其适用于流程管理基础薄弱、资源相对有限、变革意愿强但准备不足的企业，特别是中小企业。当然，最佳策略的选择需要 具体情况具体分析。 企业需要结合自身的实际情况，包括流程成熟度、信息化基础、组织文化、发展战略、资源状况等等，综合权衡 “先BPM后ERP” 和 “先ERP后BPM” 两种策略的优缺点，选择最适合自身发展阶段和战略目标的路径。在很多情况下，“BPM项目与ERP项目协同推进” 可能是一种更理想的模式，最常见的是“BPM项目与ERP系统协同推进”，注意是“ERP系统”，不是“ERP项目”。 如果采用“BPM项目与ERP项目协同推进”，即在ERP项目启动初期，就同步开展BPM项目，将流程优化和系统实施紧密结合起来，实现 “流程驱动系统，系统落地流程” 的良性循环，最终实现企业管理水平和信息化水平的双重提升。