PMP项目管理知识点-②项⽬环境
目录
1.价值交付系统
价值交付：
价值交付系统：
2.事业环境因素与组织过程资产
事业环境因素： 指项⽬团队不能控制的，将对项⽬产⽣影响、限制或指令作⽤的各种条件
内部因素：
外部因素：
组织过程资产：包括来⾃任何项⽬执⾏组织的，可⽤于执⾏或治理项⽬的任何⼯件、实践或知识，还包括来⾃组织以往项⽬的经验教训和历史信息。
计划、过程和⽂件：
组织知识库：
3.项⽬管理办公室
PMO
概念：
项⽬经理与PMO的区别
项⽬经理
PMO经理
PMO的类型
⽀持型：
控制型：
指令型：
4.商业⽂件与效益管理
商业论证
效（收）益管理计划
5.产品管理
产品⽣命周期阶段：引⼊→成⻓→成熟→下降/衰退
6.组织结构
职能型：
矩阵型：
弱矩阵
平衡矩阵
强矩阵
项⽬型：
1.价值交付系统
价值交付：
做项⽬根本不是为⽤户创造有形的产品或⽆形的服务，⽽是为了产品或服务为⽤户交付价值
价值交付系统：
⾼层领导--项⽬组合--项⽬集与项⽬--运营
2.事业环境因素与组织过程资产
事业环境因素： 指项⽬团队不能控制的，将对项⽬产⽣影响、限制或指令作⽤的各种条件
内部因素：
组织⽂化、结构和治理，设施和资源的地理分布，基础设施，信息技术软件，资源可用性，员⼯能⼒
外部因素：
市场条件、社会和⽂化、法律限制、商业数据库、学术研究、政府或⾏业标准、财务考虑因素、物理环境要素
组织过程资产：包括来⾃任何项⽬执⾏组织的，可⽤于执⾏或治理项⽬的任何⼯件、实践或知识，还包括来⾃组织以往项⽬的经验教训和历史信息。
计划、过程和⽂件：
PMO或其他职能部⻔更新的模板、核对单
组织知识库：
在项⽬过程中不断更新的绩效、经验教训、问题等
3.项⽬管理办公室
PMO
概念：
对项⽬相关的治理过程进⾏标准化，并促进资源、⽅法论、⼯具和技术共享的⼀个组织结构
项⽬经理与PMO的区别：
项⽬经理：
⼯作⽬标：特定项⽬标
资源控制：控制本项⽬资源
管理对象：管理单个项⽬制约因素
PMO经理：
⼯作⽬标：管理项⽬集，促成商业⽬标实现
资源控制：优化组织的所有资源
管理对象：整体⻛险、⽅法论与依赖关系
对项⽬的控制程度：⽀持型、控制型、指令型
PMO的类型：
⽀持型：
顾问、模板、经验教训、最佳实践
控制型：
遵守合规要求、采⽤的框架、特定的模板、遵守治理框架
指令型：
直接管理、控制项⽬、指派项⽬经理、接受报告
4.商业⽂件与效益管理
商业论证：
四步⾛：业务需要、形势分析、提出建议、定义评估标准
三要素：⽤户需求、经济可⾏性、技术可⾏性
扩展：商业论证列出了项目启动的目标和理由。它有助于在项目结束时根据项目目标衡量项目是否成功。在项目启动之前通过商业论证，可能会做出继续/终止项目的决策。商业论证和收益管理计划都是在项目启动之前编制的，并且都要成为项目完成之后评估项目成功的依据。这些商业文件可能成为某些项目管理过程的输入，例如项目章程
效（收）益管理计划：
量化的收益⽬标、每个阶段的收益、收益的跟踪、收益的测量
扩展：收益管理计划描述了项目实现收益的方式和时间,以及应制定的收益衡量机制。行动、行为、产品、服务或结果的成果。计划的制定应从项目生命周期早期的目标收益确定开始。计划应描述收益的关键要素：
目标收益：例如预期通过项目实施可以创造的有形价值和无形价值;财务价值体现为净现值(NPV)
战略一致性：项目与组织业务策略的一致性。实现收益的时限。实现收益的时间长度，如短期的、长期的、持续的或阶段性的。
收益责任人：在计划规定的整个时限内，监督、记录和报告收益实现情况的担责人。
度量指标：用于确定收益实现情况的直接和间接测量
假设条件：预期存在或显而易见的因素。
风险：与实现收益相关的风险。
5.产品管理
产品⽣命周期阶段：引⼊→成⻓→成熟→下降/衰退
产品与项⽬的对⽐
6.组织结构
职能型：
优点：按照专业划分，有明确的上级项⽬联络员
缺点：受部⻔制约，扯⽪上级协调效率低
矩阵型：
弱矩阵
优点：项⽬协调员，有⼀定的职权
缺点：职权过低，难以协调
平衡矩阵
强矩阵
优点：全职项⽬经理，项⽬经理权限进⼀步加强
缺点：职员出现双重汇报
项⽬型：
优点：资源按照项⽬划分，项⽬之间不再为争夺资源发⽣冲突
缺点：资源利⽤率不⾼，结束后的⼈员分配