重读《人件》Peopleware -（23）Ⅲ 适当人选 Ⅵ 乐在其中（下）
为什么人们离开
对于考虑换工作的个人来说，原因可能因人而异。对于流失率病态高的组织（超过30%），少数几个原因解释了大多数离职：
只是过客的心态：同事间没有长期参与工作的感情。
被抛弃的感觉：管理层只能把员工看作可互换的零件（由于流失率很高，没人是不可或缺的）。
忠诚感荒谬：谁能对一个视人为零件的组织忠诚？
这里潜移默化的影响是，流失率引发更多的流失率。人们迅速离开，所以花钱培训是没有用的。由于公司对个人没有任何投资，个人也不觉得有什么理由留下来。新员工不是因为其非凡的品质被雇佣的，因为替换非凡的品质太难了。公司看不到员工的非凡之处，这让员工觉得自己作为一个个体不受重视。其他人不断离开，所以如果你明年还在这里，那一定有什么问题。
特殊的病理：公司搬迁
对于缺乏安全感的管理者来说，没有比将公司搬到某个遥远的地方更大的自我炫耀了。这是最好的轮盘赌和交易！向员工的生活注入如此多的痛苦，使管理者感觉自己就像神一样。管理公司的日常事务让他们控制着员工的工作生活，但搬迁则让他们对员工的个人生活也有一定的控制。
当然，在解释搬迁理由时，他们会表现得非常严肃。他们谈论空间成本的上升、旧地点的税收结构以及新地点的好处。无论给出何种搬迁的理由，你都可以确信真正的原因是完全不同的。真正的搬迁原因可能是政治交易，或者是一个建造新建筑的机会（最终，这是他们重要性的实物证据），或者是通过将公司搬到老板居住的郊区来减少老板的通勤时间。有时这纯粹是权力的展示。
越是自恋的经理，就越喜欢公司搬迁。听听罗伯特·汤森在这方面的看法：
“如果你继承（或建立）了一个需要彻底清理的办公室，唯一确定的办法就是把整个东西搬到城外，把那些无用的人留在后面。我的一个朋友在不同的公司做了四次这样的事情。结果总是相同的：
1）有能力的人对自己的未来充满信心，会跟你一起走。2）前途不明朗的人（及其妻子）不需要面对被解雇的事实。他们会说‘公司搬走了’，并很快得到工作邀请，通常来自你的竞争对手，他们认为自己正在进行一次突袭。3）新地方的新员工比你留下的更好，并且因为他们只接触过你们最优秀的人，所以充满了热情。”
这种说法，用一个技术术语来说，完全是胡扯。汤森似乎完全忽略了职场中的女性存在。如今典型的被搬迁者是双职工家庭的一员。另一半可能不会被搬迁，因此公司的搬迁会对夫妻关系产生巨大的压力，尤其是在两人努力实现两个完整职业生涯的关键时刻。这是击中了要害。现代夫妻不会忍受这种情况，也不会原谅它。公司搬迁在上世纪五六十年代或许可行，但在今天简直是愚蠢的行为。
即使在六十年代，组织搬迁也没有多大意义。例如，AT&T贝尔实验室在1966年决定将600人的ESS1项目从新泽西搬到伊利诺伊州。虽然给出了许多搬迁的理由，但现在看来，背后可能存在一些政治阴谋。五十年代，参议员肯尼迪和约翰逊曾安排在马萨诸塞州和德克萨斯州进行巨额投资，而伊利诺伊州的参议员德克森也有所期待。如果能把600个高薪低污染的工作岗位转移到他的州，这对德克森来说将是多么大的胜利。也许给AT&T施加了一些压力，以交换某些反垄断事项或监管豁免。实验室内部的理由是成本不会太高：每人几千美元的搬迁费用，可能还有一些人员流失……
多年后，我在ESS切换之后安排采访了雷·凯彻利德，他当时负责这个项目。我正在写一些关于大型项目管理的文章，而ESS无疑符合这一主题。我问他作为负责人，他认为自己的主要成功和失败是什么。“忘记成功吧，”他说，“失败就是那次搬迁。你无法相信它给我们带来的人员流失。”他接着提供了一些数据。最初计算的搬迁成本是那些在搬迁日之前辞职的人数。以搬迁人数的比例表示，这次最初的流失率甚至超过了第一次世界大战法国在战壕中的损失。
你可以通过让员工站在机关枪前排队的方式对公司造成更少的损害，而不是搬迁。而且这只是初期的损失。在贝尔实验室的例子中，大约一年后又出现了一次大规模的离职潮。这些人曾真心尝试适应公司。他们搬到了新的地方，当他们不喜欢新环境时，再次选择离开。
永恒的心态
多年来，我们有幸为几家具有极低人员流动率的公司工作和咨询。你会惊讶地发现，低流动率并不是这些公司的唯一优点。实际上，它们似乎在本书讨论的许多以人为本的品质上都表现出色。它们是最好的。
最好的组织并不属于某一类；它们之间的差异比相似之处更为显著。但它们有一个共同点，那就是追求卓越。这是一个在走廊、工作会议和闲聊中不断讨论的话题。相反的效果同样成立：在不被认为是“最好”的组织中，这个话题很少或从未被讨论。
最好的组织有意识地努力成为最好。这是一个共同的目标，提供了共同的方向、联合的满足感和强烈的凝聚力。这些地方有一种永恒的心态，感觉你在其他地方寻找工作是愚蠢的——人们会认为你是傻子。这是一种社区感，类似于美国过去的小城镇特色。这在我们生活的城市和社区中往往缺失，因此在职场中显得尤为重要。一些雄心勃勃的公司明确试图培养一种社区感。例如，《读者文摘》和惠普的某些办公地点为员工设立了社区花园。午餐时间，田野里满是业余锄草者，锄草者和隔着篱笆讨论西红柿的人。还有种植最甜豌豆或最长西葫芦的比赛，以及活跃的易货交易，你可以用大蒜换取玉米。
你可以证明社区花园在短期内毫无意义。所有成本都会直接从本季度的底线中扣除。在大多数公司，这足以立即否决这个概念。但在最好的组织中，短期并不是唯一重要的事情。更重要的是成为最好的。这是一个长期的概念。
人们倾向于留在这样的公司，因为普遍感觉到你应该留下来。公司大量投资于你的个人成长。可能有硕士项目或为期一年的新员工培训计划。当公司为你投入这么多时，很难错过你被期望留下来的信息。
人员流动率最低的公司的一个共同特点是广泛的再培训。你会不断遇到那些从秘书、薪酬文员或邮件室起步的经理和高管。他们刚进入公司时往往是新手，甚至是刚毕业的学生。当他们需要新技能来改变职业方向时，公司提供了这些技能。没有任何职位是死胡同。
再次强调，可以证明再培训不是填补新职位的最便宜方式。在短期内，解雇需要再培训的人并雇佣已经具备所需技能的人总是更便宜。大多数公司都是这样做的。最好的公司则不然。他们意识到再培训有助于建立那种导致低流动率和强烈社区感的永恒心态。他们意识到这样做远远超过了其成本。
几年前，在南加州爱迪生公司，负责所有数据处理的人是从抄表员开始的。在EG&G，有一项将行政人员重新培训为系统分析师的计划。在劳工统计局，哲学博士被聘为软件开发人员，从第一天起就开始接受再培训。在日立软件公司，首席科学家的主要职责是对新员工进行培训。在太平洋贝尔公司，新系统的人员来源之一是经过再培训的线路工人或操作员。这些公司与常规公司不同。它们给人的感觉不一样。那里有一种几乎可以触摸到的能量和归属感。这让人为那些没有这种氛围的公司感到遗憾。