战略-2.1 -战略分析（PEST/五力模型/成功关键因素）
战略分析路径，先宏观（PEST）、再产业（产品生命周期、五力模型、成功关键因素）、再竞争对手分析、最后企业内部分析。
本文介绍：PEST、产品生命周期、五力模型、成功关键因素、产业内的战略群组
一、宏观环境分析（PEST）
Political Factors - 政治和法律环境：政治行为、法律法规、政局稳定状况、路线方针政策（产业政策、税收政策、进出口限制）、国际政治法律因素、各政治利益集团
Economical Factors - 经济环境：社会经济结构（产业结构、分配结构、消费结构）、经济发展水平（失业率、利率、信贷投放、政府补助）、经济体制、经济政策（国民收入分配政策）
Social Factors - 社会和文化环境：人口因素、社会流动性、消费心理、生活方式的变化、文化传统、价值观（如对游戏）
Technological Factors - 技术环境：技术水平、技术力量、新技术的发展
二、产业环境分析 -
1. 产品生命周期
以产业销售额增长率的曲线拐点来划分，分为：导入期、成长期、成熟期、衰退期
| 导入期 | 成长期 | 成熟期 | 衰退期 | |
| 特点 | 质量有待提高 | 产品销量节节攀升 | 出现挑衅性的价格竞争 | 产品严重过剩 |
| 战略目标 | 扩大市场份额 争取成为领头羊 | 争取最大市场份额 坚持到成熟期到来 | 巩固市场份额并提高投资回报率 | 防御 获取最后的现金流 |
| 战略路径 | 投资于研究开发和技术改进，提高产品质量 | 市场营销 改变价格质量形象 | 提高效率 降低成本 | 控制成本以求维持正的现金流 |
| 战略选择 | 退却 | |||
| 经营风险 | 非常高 | 有所下降 | 进一步降低 中等 | 进一步降低 |
2. 产业五种竞争力
2.1 五种竞争力详解
2.1.1 针对潜在进入者的进入威胁，现有企业的反击：
| 结构性障碍 | 波特分类（7）： 规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、政府政策、其他优势 贝恩分类（3）： 1. 规模经济 2. 现有企业对关键资源的控制，包括资金、原材料、专利、分销渠道、学习曲线等。 |
| 行为性障碍 | 1. 限制进入定价，即现有企业通过降价来阻止新企业进入市场。 2. 进入对方领域， |
2.1.2 讨价还价能力能力
| 1 | 买方（卖方）的集中程度或业务量的大小 |
| 2 | 产品差异化程度与资产专用性程度。 |
| 3 | 纵向一体化 |
| 4 | 信息掌握的程度（考点：一般是互联网上信息透明） |
2.1.3 现有企业的竞争
| 1 | 产业内进入障碍低而退出障碍高 |
| 2 | 产业内有众多势均力敌的竞争对手 |
| 3 | 产业内存在过剩的生产能力 |
| 4 | 顾客认为商品是同质的 |
| 5 | 产业发展缓慢 |
2.2 如何应对？
| 威胁来源？ | 如何应对？ |
| 潜在进入者 | 设置障碍：结构性障碍、行为性障碍 |
| 替代品 | 老产品要提高价值（降低成本和价格） |
| 供应者、购买者 | 建立联盟 |
| 现有企业 | 基本竞争战略（规模经济、差异化、集中化） |
3.成功关键因素分析(KSF)
不同产业中的成功关键因素
| 工业部门类别 | 成功关键因素 |
| 铀、石油 | 原料资源 |
| 船舶制造、炼钢 | 生产设施 |
| 航空、高保真音响 | 设计能力 |
| 纯碱、半导体 | 生产技术 |
| 百货商场、零部件 | 产品范围、选址、花色品种 |
| 大规模集成电路、微机 | 工程设计和技术能力 |
| 电梯、汽车 | 销售能力、售后服务 |
| 啤酒、家电 | 销售网络 |
产品寿命周期各阶段中的成功关键因素
| 项目 | 导入期 | 成长期 | 成熟期 | 衰退期 |
| 市场 | 广告宣传，了解需求，开辟销售渠道 | 建立商标信誉，开拓新销售渠道 | 保护自己的现有市场，渗入别人的市场 | 选择市场区域，改善企业形象 |
| 生产 经营 | 提高生产效率，开发产品标准 | 改进产品质量，增加花色品种 | 加强和顾客的关系，降低成本 | 缩减生产能力，保持价格优势 |
| 财务 | 利用金融杠杆 | 集聚资源以支持生产 | 控制成本 | 提高财务管理和控制系统的效率 |
| 人力 资源 | 使员工适应新的生产和市场 | 提升生产和技术能力 | 提高生产效率 | 面向新的增长领域 |
| 研究 开发 | 掌握技术秘诀 | 提高产品的质量和功能 | 降低成本，开发新品种 | 面向新的增长领域 |
三、竞争环境分析
1.竞争对手分析
| 类型 | 内涵 | 说明 |
| 核心 能力 | 企业在某项或某些职能活动方面独有的长处或优势。通过分析，可以了解竞争对手在各方面的最强之处和最弱之处 | 如行业领先的研发能力、客户服务能力、组织及文化优势等 |
| 成长 能力 | 企业在所处产业中发展壮大的潜力。通过分析，有助于预测随着产业的增长，竞争对手在哪些方面的能力会发生变化 | 取决于企业人员、技术开发与创新、生产能力、财务状况等 |
| 持久力 | 企业在处于不利环境或收入、现金流面临压力时，能够坚持以待局面改变的时间的长短 | 决定因素：现金储备、管理人员的协调统一、长远的财务目标等 |
| 适应 变化的能力 | 企业随着外部环境的改变适时调整资源配置、经营方式和采取相关行动，以顺应环境变化的趋势、实现自身长期生存和持续发展的能力 | 需考虑的方面：固定成本与可变成本的情况、成本竞争的能力、与母公司的其他业务单位共用设备和人员的情况等 |
| 快速 反应 能力 | 企业对所处环境变化的敏感程度和迅速采取正确应对措施的能力 | 决定因素：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品等 |
2.产业内的战略群组
（1）有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。
（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。
（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。
（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。