【论信息系统项目的整合管理】
论信息系统项目的整合管理
某省机场管理集团航空货运站原有物流生产信息系统无法满足机场货运站生产信息与航空公司、对方航站、进出口航空货物按海关监管要求电子报关等行业信息实时共享发展需要，生产信息需多次重复录入问题已成为业务发展最大瓶颈，急需一套在实现业务功能基础上，能与上述行业合作伙伴、内部无人AGV、无人叉车、智能化货架、电子地磅、LED字幕屏等数据交换的生产信息综合服务平台。2021年01月，我司中标了上述航空物流生产信息综合服务平台项目，总投资660万，工期12个月，采用项目型组织结构，并任命我担任项目经理，负责本项目全面管理工作，同时配备了系统架构师、需求分析师、软件工程师、测试员等角色在内的26人项目团队。使用英巴卡迪诺DELPHI和C++开发工具，以及Interbase数据库 ，结合本项目实际情况实现C/S和B/S双模式，并按合同要求将服务端软件部署到建设方数据中心30多台云服务器上，主要有基础数据管理、系统管理、国际进口、国际出口、国内进港、国内出港、EMS设备管理、报文交换管理、费用与收费管理、特种货物、集装器材等16个大功能模块，PC工作站使用客户端或浏览器访问，手持移动终端要求采用APP访问使用。
本项目于2021年08月完成开发、部署和内部测试，试运行3个月和1个月集中整改，于2022年01月通过本项目竣工验收，获得了建设方主要干系人较高评价和我公司领导的一致认可。由于本项目具有工期短、范围广、建设方行业特殊、系统复杂等特点，项目整体管理特别重要，是项目成功的重要管理领域，下面我从制定项目章程、制定项目管理计划、指导和管理项目工作、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段几个方面，详细论述整体管理的重要性。
本大型项目主要特征有：一是周期较长，工期在1年以上；二是范围广，涉及建设方原有多个系统的协同工作，建设方所在行业系统要求范围广；三是干系人众多，建设方、行业主管单位、建设方供应商、建设方用户等；四是系统复杂、在建设方业务功能基础上，还要实现与外部系统的数据接口、数据共享、人工智能等；五是建设方所属行业专业性很强，无法通过简单培训熟悉建设方所属行业业务。
为制定本项目管理计划，主要步骤有：首先在项目启动阶段，我们依据合同、本项目可行性报告、论证报告等制定了本项目项目章程，委任并授权我担任本项目经理，负责本项目全面管理工作；其次，在本项目规划阶段，我们依据项目章程，采用头脑风暴法、专家判断、会议，定义、编制、整合和协调项目进度、成本、范围、质量、风险等子计划形成了本项目初步的管理计划；随后，在项目实施过程中，我们会及时更新项目管理计划。
本项目启动阶段，我们专门成立了变更控制委员会（CCB），成员主要包括：建设方刘秘书、货站方总经理、信息中心马主任、我公司李项目总监和我。并与建设方共同制定了变更控制流程，主要步骤有：一是提交和接收变更申请；二是变更的初审；三是变更方案的论证；四是CCB审批；五是发出变更通知并实施变更；六是变更过程的监控；七是变更效果的评估；八是判断变更发生后项目是否已纳入正常轨道。与建设方集团陈董事长达成共识，在项目实施过程中，有变更走流程，执行上述整体变更控制流程。
在本项目逻辑设计阶段，建设方信息中心王主任要求软件平台要实现实时导入接收到的行业报文（航空公司或对飞航站货站发出的货物信息报文）。由于在需求确认阶段，我们与建设方需求确认的是所有接收的行业报文都保存在SITATex报文中间件内。对此，我们与建设方国内进港文件室黄主任、国际进口文件室谢主任、特种货物室温主任等业务骨干沟通后，确定只有将SITATex行业报文中间件接收到的报文实时导入到软件平台，才能实现将对飞航站货物运单号、件数、重量、品名、收发货人等信息解析到软件平台业务功能模块使用。我们通过质量评审，确定上述问题是项目团队对建设方业务理解不清晰所致。对此，我的主要措施有：一是更新沟通管理计划，并与建设方货站方总经理确定每周一下午与建设方业务骨干进行软件平台业务功能模块符合度例会；二是行业报文接口实现仍由全栈工程师王工负责；三是要求王工快速跟进、并行施工，以便赶上工期（因需求理解有误，已延期2周）；四是要求质量保证员小邹加强对项目管理过程的质量检查；五是要求质量控制员小欧加强质量检查，以避免因质量问题返工；六是提前与我司项目总监许总监汇报，由于问题发现及时，成本超支9.6%，仍在我司规定的正负10%的偏差值内。上述措施实施后，软件平台实现了将SITATex报文中间件接收到的报文实时导入功能，得到了建设方信息中心主任和业务骨干的肯定。
本项目收尾阶段，我们依据项目管理计划、验收的可交付成果等资料，主要采用专家判断、分析技术、会议工具技术，完成可交付成果和服务的移交、项目文件更新等工作。按项目阶段交付成果和服务为本项目验收和最终移交提供了保障。为做好合同收尾工作，我的主要措施有：一是联调测试阶段，项目组全体成员驻场，保证建设方每个业务室都有我方成员驻场；二是每天上午10:30在项目团队云文档更新问题解决情况；三是每天下午15:00前汇总当天发现的问题；四是配置管理员落实配置管理工作，每个全栈开发组都要严格执行配置变更流程，确保当前基线可控；五是我主动约建设方陈董事长、货站方总经理、财务部齐经理值班时走现场，向建设方主要干系人介绍可交付成果；六是跟踪和监测进度基准、范围基准、成本基准，纠正特种货物（危险品、冷冻冷藏、鲜活等）业务功能开发进度落后1周，纠正成本超支10.2%略高于我司偏差值等问题。
经过项目团队全员的共同努力和建设方的大力支持下，本项目于2022年1月一次性通过项目总验收，至今运行状态良好，并获得了建设方陈董事长、货站方总经理等主要干系人的较高评价，以及我公司高层领导的一致好评。项目成功验收后，我组织项目团队全员召开了项目总结会，分析总结了我们在实施整体变更控制、规划项目管理做的好的经验，同时总结了，我们在项目之初，忽视了权利高、利益低的建设方财务总监田总监，在项目收尾阶段可能对验收造成影响，好在我们按合同要求交付了软件平台，以及建设方陈董事长的肯定，对项目验收未造成影响。在往后的项目管理工作中，我会坚持学习，希望能为企业信息化项目多做贡献。