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系统集成项目管理工程师：第十四章 收尾过程组

收尾过程组是项目全生命周期的“最后一公里”，核心是终结项目、阶段或合同的所有活动，确保成果交付、资源释放与经验沉淀

一、核心过程：结束项目或阶段

收尾过程组仅包含“结束项目或阶段”一个过程，核心任务是终结活动、归档信息、释放资源，仅开展一次或在项目预定义点（如阶段结束）开展。

1. 本过程的主要作用

• 存档作用：归档项目/阶段信息，确保所有计划工作的成果可追溯。
• 资源释放：释放组织团队资源以投入新工作，严禁用“转移资源”替代（关键考点！原因：不同项目对人员技能要求不同，如开发人员无法胜任工地现场工作，技能不匹配会导致资源浪费）。

2. 关键输入与输出

类别	核心内容（需牢记）
输入	1. 验收的可交付成果（必须经客户正式验收，是收尾前提） 2. 项目立项文件（验证商业目标是否达成） 3. 协议与采购文档（检查合同履行情况，避免纠纷）
输出	1. 最终产品/服务/成果移交（项目核心交付物落地） 2. 最终报告（含项目整体总结，如目标完成度、问题与改进） 3. 组织过程资产更新（经验教训、文档归档，供后续项目参考）

3. 确认范围与质量控制的闭环逻辑

收尾前需完成“可交付成果→核实→验收”的闭环验证，流程不可逆：

1. 指导与管理项目工作 → 生成“可交付成果”（项目执行的初始成果）；
2. 质量控制 → 输出“核实的可交付成果”（内部检查，确保符合质量标准）；
3. 确认范围 → 输出“验收的可交付成果”（客户/干系人正式验收，是收尾的核心输入）；
4. 结束项目或阶段 → 最终成果移交（闭环终点）。

4. 项目最终报告的核心活动

最终报告需覆盖“收尾全流程验证”，必须完成以下活动：

• 检查完工/退出标准的符合性（确保项目未遗漏关键工作）；
• 按合同条款关闭合同协议（财务、法律层面收尾）；
• 开展知识管理（项目审计、经验教训提炼、文档归档）；
• 完成成果移交（如开发成果转运营、交付用户使用）；
• 收集改进建议（优化组织后续项目流程）；
• 测量干系人满意度（评估项目价值与干系人认可程度）。

5. 特殊场景：项目提前终止

项目不可随意终止，需按规则处理：

• 必须记录终止原因（如商业目标变更、资源中断等，需书面留痕）；
• 需制定调查程序（类似“考试弃考需说明理由”，明确责任与后续处理）；
• 参与原则：引导“合适干系人”参与（而非“所有重要干系人”，例：“男闺蜜重要但不适合参与婚礼决策”，需匹配角色职责）。

二、收尾过程组的重点工作

收尾的核心落地环节包括“项目验收→项目移交→项目总结”，需严格按流程执行，每个环节均有明确标准与记忆口诀。

1. 项目验收：收尾的“第一道关卡”

项目验收是收尾的首要环节（验收完成后才能进入总结、移交），但非最终环节，需覆盖“产品+文档+交付成果”全范围，形成正式验收报告。

（1）验收的核心要求

• 验收依据：严格按“合同及附件”执行；重大变更项目需以“变更后合同”为准，不得随意变更验收标准；
• 验收报告要素：需记录“验收过程+检查项”（内容）、“验收通过/不通过”（结论）、“各方法定代表人签字”（确认，承担后续责任）。

（2）系统集成项目的四大验收环节（口诀：测运档终）

按顺序执行，不可跳跃：

1. 验收测试：全系统测试（非局部测试），按合同约定的系统环境验证“功能+技术设计”，可由甲乙双方或第三方执行；
2. 系统试运行：仍属“项目阶段”（核心易混点：≠正式运营），工作内容口诀“移维踪复”：
   • 数据迁移（历史数据导入新系统）；
   • 日常维护（试运行期间的基础保障）；
   • 缺陷跟踪（记录系统问题）；
   • 修复（解决已发现缺陷）；
3. 文档验收：需覆盖全量技术与资质文档，口诀“告诫书册”：
   • “告”：项目介绍、最终报告；
   • “诫”：信息系统说明、维护手册；
   • “书”：软硬件产品说明书；
   • “册”：质量保证书；
4. 项目终验：双⽅共同撰写验收报告→主管部门认可，标志开发工作结束、后续运营/维护开始。

2. 项目移交：成果的“最终交付”

移交需按“接收对象”区分内容，核心是确保接收方具备使用/维护成果的能力。

接收对象	移交核心内容	关键区别
用户	需求说明书、设计说明书、项目研发成果、测试报告、可执行程序、用户使用手册	不含“运维相关手册”（用户仅需“使用”能力）
运维/支持团队	在“用户移交内容”基础上，增加安装部署手册/运维手册	需满足“运维”需求，是团队特有移交内容（记忆技巧：见“运维”选“部署/运维手册”）
组织	项目档案、项目/阶段收尾文件、技术和管理资产	所有移交内容均为“文档形式”（记忆口诀：移交资产=移交文档）

3. 项目总结：经验的“沉淀与复用”

项目总结属于管理收尾（行政收尾） ，需在“合同收尾”之后执行（先解决财务、法律问题，再整理文档经验）。

（1）项目总结的工作流程

1. 检查项目团队及成员的职责履行情况；
2. 收集项目全周期记录（如会议纪要、测试报告、变更日志）；
3. 分析项目成败（目标达成度、进度/成本偏差原因）；
4. 收集应吸取的教训（避免后续项目踩坑）；
5. 将项目信息存档（更新组织过程资产）。

（2）项目总结的关键要求

• 参与原则：必须由全体项目人员共同参与，不可仅由项目经理单独完成（确保经验全面性）；
• 文档确认：总结文件需经全体成员确认，未经确认的文档不可作为正式成果；
• 延伸价值：总结中的“自我评价”可作为后续项目评估、审计的依据。

（3）项目总结会的核心议题

总结会聚焦“已完成工作的复盘”，不讨论“需交付内容”（交付内容在验收阶段已确认），核心议题包括：

• 项目整体绩效、技术绩效、成本绩效、进度计划绩效；
• 项目沟通情况（如沟通效率、信息传递问题）；
• 问题识别与解决（全周期关键问题及应对方案）；
• 改进意见和建议（优化组织流程、项目管理方法）。
  （记忆关键词：沟通绩效，问题建议）

三、开展节点归类：五大过程组的“执行频率”

软考常考“过程组何时开展”，需牢记“常规规律+特例”，结合记忆口诀高效区分。

过程组	开展频率	核心特例（高频考点）	记忆口诀
启动过程组	仅开展一次或预定义点开展	识别干系人：需定期开展（干系人可能随项目进展变化，如新增供应商）	-
收尾过程组	仅开展一次或预定义点开展	无特例（仅“结束项目或阶段”一个过程）	-
执行过程组	整个项目期间持续开展	1. 获取资源；2. 实施采购：两者需“定期开展”（仅在需要时执行，非持续）	取源实施采购定期
监控过程组	整个项目期间持续开展	确认范围：需“定期开展”（仅在验收阶段执行，非持续）	确认范围定期
规划过程组	分三类频率	1. 定期开展（两估两规）：估算成本、估算活动资源、规划沟通管理、规划干系人参与（唯一带“规划”却定期开展的过程，核心考点）； 2. 整个期间开展：进度管理过程（定义活动、排列顺序、估算持续时间、制定计划）、风险管理过程（识别风险、定性/定量分析、规划应对）、定义范围（需反复调整）； 3. 一次/预定义点开展：其他所有规划过程（如规划采购管理、规划质量管理）	定期两估两规，期间进度风险，其他一次就行

应用案例：单选题解析

案例1：规划沟通管理的开展时间是（ ）

A. 项目启动时一次开展 B. 整个项目期间持续开展 C. 定期开展 D. 项目收尾前开展

解析：规划沟通管理属于“两规”之一，是规划过程组的特例，需定期开展。
答案：C

案例2：以下过程中，仅开展一次或在预定义点开展的是（ ）

A. 规划采购管理 B. 实施采购 C. 控制采购 D. 识别干系人

解析：

• A：规划采购管理属于“其他规划过程”，一次开展；
• B：实施采购是执行过程组，定期开展；
• C：控制采购是监控过程组，持续开展；
• D：识别干系人是启动过程组，定期开展。
  答案：A

四、核心考点小结（易混点+记忆重点）

知识点	核心内容浓缩	考试高频易混点	难度系数
收尾过程组	仅“结束项目或阶段”1个过程，核心是存档、释放资源	释放资源≠转移资源（技能不匹配）	⭐⭐
验收流程	测→运→档→终（口诀“测运档终”）	试运行≠正式运营（仍属项目阶段）	⭐⭐⭐
文档验收	告（报告）→诫（说明）→书（说明书）→册（手册）（口诀“告诫书册”）	用户移交不含运维手册，运维移交含部署/运维手册	⭐⭐
行政收尾	检查职责→收集记录→分析成败→存档，属于管理收尾	合同收尾优先于行政收尾（先清财务/法律）	⭐
项目总结会	讨论绩效（技术/成本/进度）、问题、建议，全体参与	不讨论“需交付内容”，不可仅项目经理单独完成	⭐⭐
过程组节点	启动/收尾多一次，执行/监控多持续，规划分三类	规划沟通管理是唯一“带规划却定期开展”的过程	⭐⭐⭐⭐