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IPD模式下跨部门团队管理
近期笔者为一家国资企业提供IPD咨询服务，在调研期间发现该企业存在一个重大问题：部门墙厚重。
业务部门在做产品设计时，向下游部门寻求帮助，而下游部门的回复多是“不行，这个违规了，不能做”、“线上业务我们不懂，风险太大，不能做”。都是否定的回复，业务部无法获得下游部门的支持，但业务不能停止，只好自己摸索着做，等业务设计完成，再提供给研发实现产品。对此现象在调研时下游部门的解释是：“我们是“二道防线”，负责产品上线前验证，以及上线后的监控，不负责产品设计。”
这个解释让我惊讶了，在该企业的产品设计中，下游部门负责的法律合规与风险控制都属于产品自带属性，基于“一次性将事情做对”的原则，IPD要求在设计之初，下游部门协同研发共同分析客户需求，并根据客户需求与内部要求，要向研发提出针对性要求的，即内部需求（DFX：Design for X）。DFX是产品包需求（OR：Offering Requirements）的重要组成部分，本该是“端到端”管理，而现在是“段到段”管理，研发完成后，下游部门进行验证，在验证过程中发现问题，业务改设计，研发改代码。如果没有进度压力，估计就停在此阶段，不断重复。
通过调研发现，该企业厚重“部门墙”的原因主要为以下几点：
1.职能化工作模式，各自为政，难以形成合力
2.沟通渠道不畅，信息传递效率低下
3.部门间利益分配不均，导致跨部门合作动力不足
4.缺乏有效的激励机制
针对以上问题，笔者提出两点解决措施：
一、建立产品线组织，横向拉通各业务，为产品经营服务
职能化的组织形式已不再适应当下快速变化的市场，已阻碍企业产品经营发展。职能化组织模式是“段到段”管理，前道工序完成，后道工序快速接上，貌似很合理。而实际工作中，一定会是后道工序发现前道工序质量问题，再由前道工序进行整改，如果沟通顺畅，也许前道工序只需改一次，然而很多时候要一改再改，时间、成本都浪费，而质量却未见提升。
因此，我们需要一个组织，来“横向”拉通各业务部门，为共同的产品经营目标而努力。目标一致了，就可以形成合力。见图一：

图一：产品线组织，“横向”拉通各业务部门
当然，建立产品线就能打破“部门墙”了？当然不可能。我们建立产品线，首先就要建立“端到端”的流程，流程是业务的本质，没有一个“端到端”的流程，各业务都不知有哪些部门需要参与，自己要做什么，工作标准是什么，如何共同工作，这些都可以通过流程规定出来。其次，有了流程，但是各部门还是以前的职责，跨部门合作不在本部门的职责范围，无法适应产品线对各部门的要求，因此，还需根据产品线要求、流程规定，优化各部门的职责，同时还要建立高效的决策机制。当新建了“端到端”的流程、优化各部门职责就可以保证跨部门合作了？答案是否定的，还需要第三点利益绑定，通过绩效管理，将各部门绩效绑定在一起，当产品线盈利后，按照绩效表现进行利益分配。
以上是通过建立产品线来横向拉通各业务的解决措施，这是企业组织层面的改变。那么，具体到企业最小经营单元，也就是项目，该如何做呢？
二、建立有效的项目制模式，形成合力，做到“力出一孔”，实现“利出一孔”
在职能式组织模式下，各部门对项目进行决策，各部门都为自己的利益考虑，经常出现推诿扯皮，事情能少做就少做，总是往外推，项目磕磕绊绊，进展困难。而在“轻度矩阵”的组织模式下，项目经理就是协调员，管理范围有限，在进行跨部门团队合作时，还是需要部门负责人进行决策，项目效率还是不高。
在IPD模式下，通过组建“重度矩阵”的跨部门团队，将权限下放到项目组，项目组对项目的成败负责，而参与到项目的各业务代表，能够代表本职能领域做出决策，而且项目经理管理项目成员且对项目成员具备考核权。这种组织结构，使得团队成员形成合力，做到“力出一孔”，实现“利出一孔”。见图二

图二：不同组织形式的比较
解决企业的“部门墙”不是一蹴而就，笔者认为建立产品线，并且按项目运作，这只是“术”的范畴。要想长久持续运作，还需要“道”的底层建设，即建立“以业务为核心”、“为客户服务”的企业文化。如同华为任总说过：资源是会枯竭的，唯有文化生生不息。思想捋顺了，产品线经营、项目制运作就自然而然成为习惯，厚重的“部门墙”自然会逐渐薄弱，甚至消失了。