人力资源管理的思维方式学习笔记4

5.工作分析中的见与鉴

北京师范大学政府管理学院——尚哲

5.1.什么是工作分析

简单而言，工作，是一系列的组织将给你支付报酬的一系列活动的总称。

为了更好地理解工作分析，我们不得不先了解它的核心对象：职位。组成职位中的最基础的概念（由内而外）：

• 要素：指工作活动中不能再继续分解的最小单位。

• 任务：指工作活动中达到某一工作目的的要素集合。

  举个例子，如果公司里面打印一份文件，这样的任务你需要经历使用电脑、输入汉字、排版、编辑、输出等多个要素，这些要素组成打印文稿这一件任务。

• 职责：指一项或多项相互联系的任务集合。

• 职位（工作岗位）：指某一时期内某一主体所担负的一项或几项相互联系的职责集合。

  举个例子，比如薪酬调查，是薪酬主管这个职位的职责之一，包括一系列的任务，比如设计调查问卷，发给调查对象，收回调查问卷，分析调查结果，汇报调查结果等。而薪酬主管这一职位又包含了多个职责，比如制定公司的薪酬政策，组织薪酬调查与设计，做好与公司薪酬相关的外部单位的公共关系维护工作，指导工资、社会保险、住房福利等各种各样的职责。

  再举个例子，小企业的办公室主任这个岗位，他所具备的一些职责是负责人力的调配，文书管理，日常行政事务处理以及车辆调度等。

而在组织之中，常见的一个现象是当一个人身兼多个岗位多个职位的时候，就会造成比较大的工作负荷，而造成一定量的工作压力。

工作分析（job analysis）这个概念是说我们通过信息收集和分析，确定职位的职责以及任职人特征的程序。工作分析就是对职位之中所需要的各种职责(duties)以及这个任职人他们所需要的技能要求(skill requirements)进行一系列的收集和分析的一个程序。

While it is a procedure for determining the duties and skill requirements of a job and the kind of person who should be hired for it.

工作分析它是一种获取工作细节信息的过程，在国内也经常被翻译为职位分析、岗位分析，那么大家注意，这里要与职位和岗位容易混淆的一个概念叫职务，职务通常指的是职责在重要性与数量性相当的一组职务的集合，而不是一个职位。

5.2.工作分析形成什么结果

5.2.1.工作说明书（Job Description）

也叫职位说明书（Position Description）、工作描述。是关于任职者实际应该做什么，如何做，以及在什么样的条件下作的一种书面说明，广义上涵盖了任职资格说明。

It is a list of job duties responsibilities reporting relationships working conditions and supervisory responsibilities. It is a product of a job analysis.

它的主要内容包括一系列的任务、职责、责任，并且这些食物通常是可以观察到的动作；格式可以被列为整个组织统一的；并且很好地决定员工称职的程度。其主要内容如下：

• 职位标识
  职位的名称、编号、隶书部门、上下级、薪酬或工资等级。
• 职位概述
  描述工作岗位的总体性质，并包括其主要功能或活动。比如，市场营销经理的职位描述是关于规划、指导和协调公司产品或者服务的一个市场营销。
• 工作关系
  报告工作对象：分管副总裁。
  监督管理对象：招聘主管、薪酬主管等。
  工作合作对象：销售经理、财务经理等。
  公司外部联系：当地人力资源与社会保障政府部门，猎头公司等。
• 工作职责和权限
  前面提到过，是指一项或多项相互联系的任务的集合，也就是说它是跟职位有关的一系列的任务，如任务、责任、权限（如经费审批权）。
• 工作绩效标准
  期望员工在执行职位说明书中的每项主要工作任务和职责时可达到的标准。
• 工作条件
  环境的危害程度、噪音水平等。
• 任职资格说明书，又称工作规范
  很多时候是被包含在工作说明书里的，也是非常重要的一个部分。

5.2.2.任职资格说明书（Job Specification）

是指员工为了胜任一个岗位所需要拥有的知识、技能、能力和其他特征（KSAOs）的说明。

这是对任职者圆满完成该职位工作所必须具备的一种说明。在所胜任的各类的能力（KSAOs）范畴内，我们通常有一个这样的列表：

年龄/身高/视力
学历
工作经验等
知识（knowledge）
技能（skill）
能力（ability）
个性、价值观等（other characteristics）

在应聘者的知识技能板块，我们可以通过一个冰山图来理解（能力素质的冰山模型）。冰山上的一角是可以被看见的，是显性的，也就是我们要求的最低的任职资格，而在冰山下面的那些我们看不见的，是隐性的，却是非常重要的（更具有鉴别力的），是我们所期望的，他所具备的胜任的能力、任职资格，包括了基本技能、能力甚至潜力等。

5.3.工作分析的结果有何作用

第一，从组织设计的角度。

工作分析将组织战略、组织设计理念贯彻到人力资源管理之中，起到了桥梁的作用。

工作说明书和任职资格说明书作为工作分析的两大主要结果，他传递、衔接、表达了组织的战略，他展示了组织结构的作用，而通过这样的工作分析，来进一步的去指导人力资源管理系统的各个模块。

再从组织设计的角度来看工作分析，它将主要影响我们在工作中的一种设计和再设计。工作设计是指工作如何进行以及什么任务需要被进行的过程。工作再设计指的是改变现有工作的任务或工作方式的过程。这些都是以工作分析为前提的，工作分析又是表达和构建组织战略与人力资源系统的桥梁。

第二，从人力资源管理系统的角度来看，工作分析是HRM系统的基石。

我们从第一个层次来看，职位。工作分析能够将一个职位上面的责任、任务、权责等等进行一个分析并形成工作说明。而我们在看看人的角度，从人的角度可以看到一个员工、应聘者个体所具备的知识、技能、能力，将也体现在这个岗位基本的工作规范上。

一份工作说明、一份工作规范作为工作分析的两大主要结果

• 将有效地影响人力资源规划。比如说确定组织将为哪些职位补充人员，以及如何为他们补充人员的过程，确定需要人员的质量与数量，确定内部供给和外部供给。
• 将直指招聘与配置，比如你要招聘什么样的人，面临哪些法律问题，向应聘人员介绍什么样的情况等等。
• 将启发人力资源系统更好地提升他们的培训与开发，比如针对什么样的对象，开发什么样的培训内容。
• 将影响绩效考核与管理，比如制定什么样的指标，确定怎样的考核标准、如何改进我们的绩效等等。
• 将很大地影响我们的薪酬，因为薪酬是跟工作评价密切相关的，而工作评价是指工作岗位的价值评估以及它的重要性的评估。而我们对于工作评价的操作将是以工作分析为前提的，比如说在薪酬之中，我们这个岗位所需的技能水平、解决问题的能力、承担的职位职责等等，将影响薪资等级的确定。

6.知人自知当学鲍叔牙

北京师范大学政府管理学院——李永瑞

在老子道德经中有一段话：知人者智，自知者明。胜人者有力，胜己者强。知足者富，强行者有志。不失其所者久，死而不亡者寿。

在现实生活中，自知不知人和不自知亦不知人者众，即大多数人是自己了解自己，但是不了解他人，同样好多人是既不了解自己也不了解他人；不自知而知人者无，不了解自己却了解他人是不可能的；自知亦知人者寡，就是比较少。

作为用人成事的团队管理者和组织领导者，需自知亦要知人。

人力资源测评上第一个概念叫定位，就是要选什么人；第二个叫建模；第三叫利器；第四是匹配。

关于鲍叔牙知人，借管仲之口说出：“生我者父母，知我者鲍子也”。

评述管仲一生成就——“管仲既用，任政于齐，齐桓公以霸，九合诸侯，一匡天下，管仲之谋也。”

按因果关系来说，中国春秋首霸，齐桓公称霸的最原始变量就是鲍叔牙知人和荐人。

问题：要知人，必先自知。那如何才能自知知人呢？
我们认为知人自知当学鲍叔牙。

一、鲍叔宏图兼管仲，恒公厚礼拜仲父

（一）名位娘亲皆不力，良师倾心助逆袭

（二）管仲争先射政敌，小白急智抢君位

（三）治国安邦用贤良，晓理动情挺栋梁

鲍叔牙自比管仲，有五不足：

一是与人民群众打交道的方式方法（宽惠爱民）；

二是有效平衡各种利益关系处理好繁复的内政事务（治国不失权柄）；

三是秉持忠信原则，处理好与诸侯国关系的外交事务（忠信以交好诸侯）

四是建章立制并推行天下（制定礼仪以示范于四方）；

五四鼓舞士气（披甲击鼓，立于军门，使士卒百姓勇气百增）。

（四）桓厚礼公隆拜相，管仲撸袖齐国强

厚礼拜管相：“恒公厚礼以为大夫，任政”

管谋匡天下：“恒公既得管仲，与鲍叔、隰朋、高傒修齐国政，连五家之兵，设轻重鱼盐之利，以赡贫穷，禄贤能，齐人皆说”——以管仲为首的管理团队，功能齐全，结构完美，时序协同。（人力资源测评中的一个模型，三维胜任和二维系统的核心）

《三国志·吴书·钟离牧传》
非成业难，得贤难；
非得贤难，用之难；
非用之难，任之难。

二、不畏浮云遮望眼、慧眼识才还本色

• 管仲曾经参加过三次战斗，无一例外都当了逃兵，鲍叔牙认为他不是胆小，而是体谅他害怕战死后老母无人赡养（吾尝三战三走，鲍叔不以我法，知我有老母也）；公子纠与小白争抢王位失败后，召忽寻节而死，管仲作为囚犯被引渡回到了齐国，鲍叔牙并不认为管仲是在苟且偷生，只不过是不拘小节、忍辱负重而希冀成就一番大事业而已（公子纠败，召忽死之，吾幽囚受辱，鲍叔不以我为无耻，知我不羞小节而耻功名不显于天下也）。
• 鲍叔牙与管仲很早就认识，他和管仲合股做生意，管仲本钱少，分红要多，但鲍叔牙并不认为他贪而认为他太需要钱来摆脱贫困（吾始困时，尝与鲍叔贾，分财利多自与，鲍叔不以我为贪，知我贫也）；
• 鲍叔牙曾经委托管仲为他打点一些事情，事未成，还亏大了，鲍叔牙归因于时机不合适而非管仲愚笨（吾尝为鲍叔谋事而更穷困，鲍叔不以我为愚，知时有利不利也）；管仲跟了三个老板，结局都不好，鲍叔牙认为并不是管仲无能而是时运不济（吾尝三仕三见逐於君，鲍叔不以我为不肖，知我不遭时也）；

三、得贤用贤任贤难、尊才贵才伟名传

鲍叔既进管仲，以身下之。…天下不多管仲之贤而多鲍叔能知人也。…下令如流水之原，令顺民心。故论卑而易行。俗之所欲，因而与之；俗之所否，因而去之。…其为政也，善因祸而为福，转败而为功。贵轻重，慎权衡。…故日：“知与之为取，政之宝也。”——节选自【汉】司马迁：《史记·管晏列传》

7.招聘与选拔的7个悖论

北京师范大学政府管理学院——于海波 教授

我们从理念和方法两个部分来讨论人力资源招聘和选拔的七个基本问题，从而总结为7个悖论。

7.1.理念方面的四个基本问题和四个悖论

7.1.1.基本原则：优秀——合适原则

第一个基本问题和悖论，从基本原则上，招聘与选拔是吸引和选择优秀的人还是合适的人？

关于这个问题，我们之前帮助一家研究设计单位招聘过一位高级管理者，这家单位过去是事业单位，现在是国有企业，单位通过筛选简历、笔试、面试、第二次面谈等，这样一些程序和方法，最后选择了一位一直在外资企业工作的能力非常强的先生。这位先生入职的前两个月工作非常投入，但两个月后工作积极性大打折扣，究其原因，是他极不适应这家国有企业的工作氛围，是个人的工作风格与组织氛围的不适应。因为这家国有企业或者说之前是事业单位，与重视结果导向的外资企业的组织氛围完全不同。

从这个案例我们得到启发，组织在招聘与选拔人员时，尤其是在招聘和选拔高层管理者的时候，需要考虑个人与环境各个方面的匹配，这在人力资源管理的理论中叫做PE匹配理论（person environment fit theory）。

通过研究总结，我们认为，在实际的工作选拔中，我们应该考虑五方面的匹配：

个人与岗位的匹配、个人与团队的匹配、个人与领导的匹配、个人与组织文化的匹配、个人与职业的匹配。

所以，合适原则才是招聘选拔中的第一原则，而不是优秀原则。

7.1.2.工作本质：选优——劣汰

从工作本质来看，招聘选拔过程主要是选优还是劣汰？

当前，我们国的就业市场，每年以千万计，对于一些相对吸引力较高的工作机会，往往是一岗难求，一个岗位申请百人千人万人的比比皆是，因此，如果一个岗位有上百人上千人来申请，单位不会花费巨大的投入来评价所有候选人的优秀程度，所以实践中组织更多是劣汰，也就是考察候选人是否有不符合单位或岗位的方面，这样做一是效率高，二是选择准确，三是单位的投入少。

所以从组织角度来看，招聘选拔过程更多是劣汰，也就是淘汰明显不符合单位要求的候选人。

7.1.3.工作定位：补充人员——品牌建设

从工作经历来看，招聘与选拔仅仅是补充人员缺失吗，关于这个问题，过去很多单位往往是缺人的时候才想到招聘选拔，更多是去招人补充人员的空缺。但是，随着人才竞争越来越激烈，组织对人才重要性的认识越来越深刻，组织特别需要通过人力资源招聘与选拔来打造宣传和提升组织品牌。

从长远来看，招聘与选拔是一个带有很强的品牌建设的工作。
首先，组织是以单位整个的品牌来吸引人才的，不是以岗位来吸引人才；

第二，组织招聘与选拔工作本身是组织品牌建设的重要部分，通过设计和组织效果良好的招聘与选拔过程，是在打造和提升组织的品牌；

第三，通过招聘与选拔所打造和宣传的组织品牌，是一个单位最具有生命力的组织品牌。

所以说，招聘与选拔不仅是补充人员，更重要的是在进行品牌的建设。

7.1.4.工作模式：砌砖墙——砌石墙

砌砖墙和砌石墙是设计招聘选拔模式的两个非常形象化的比喻。所谓砌砖墙的招聘选拔模式，就是组织把每个岗位上的每位员工比喻是一面墙的一块标准化的砖头，如果哪个地方有缺口，就按照标准化的方式寻找和安排一位标准化的人员，把整面墙补充完整。所谓砌石墙的组织招聘和选拔模式，就是把组织每个岗位上的员工，比喻为一块有自己特点的石头，二组织需要根据每位员工的个性特征，把个性特征不同的员工组织整合成为一面完整的墙。

有学者认为，在很长一段时间里，西方很多组织倾向于采用砌砖墙的招聘选拔模式，而东方的日本更倾向于采用砌石墙的招聘选拔模式，但从我国当前和未来来看，应该辩证地来分析，一般而言，对于传统行业里，对于有着明确岗位职责的基层员工而言，适合采用砌砖墙的招聘选拔模式，而对于新兴产业或很多组织的高层管理岗位而言，适合采用砌石墙的招聘选拔模式。

这两种模式需要根据组织岗位和行业等具体情况来具体选择并进行有效的整合。

7.2.方法方面的三个基本问题和三个悖论

7.2.1.招聘渠道：内部招聘——外部招聘

组织更愿意从内部招人还是从外部招人？

在很多文化很多行业中，很多组织最先考虑的是内部招人的渠道，因为内部招募具有准确性高、效率高、成本低等特点，只有当组织从内部招不到合适的人选，或者不适合从内部招募时，才考虑从外部招募。外部招聘具有带来新思维、打破单位传统模式等优点。

因此，这两种模式也要看组织当时的情况，一般而言，高层岗位开始多数倾向于内部招募，基层人员更容易采用外部招募的模式，而中层有时会采用内部提拔和外部招募相组合的方式，当然，这要看组织当时的人力资源情况来定。

7.2.2.素质定位：知识技能——个性特征

招聘与选拔过程中更重视知识技能还是个性特征？

在招聘过程中，很多方法都是在考察候选人的知识和技能，看中的是应聘者的知识和能力，结果招来的人不合适单位或不适应，这是候选人能力不够吗，很多都不是，很多招来的人才都是不适合单位、不适合岗位、或不适合团队、或不适合领导（往往是候选人的个性特征所决定），而非知识和能力不够。这是很多组织经常出现的工作难题。

另外，从培养的角度来看，知识技能是相对容易培养和提高的，而人的个性特征不容易培养和改变。如果组织视图通过组织培养体系来改变人员的个性特征，那将是出力不讨好的事情。

因此，招聘与选拔更应该重视的是个性特征，而不是知识技能。但实践中往往过于重视知识技能，而忽视候选人的个性特征，这往往是造成招聘选拔效果不好的根本原因。

7.2.3.方法定位：初步筛选——评价中心

单位采用的方法越复杂越好吗？

对于这个问题，人力资源招聘选拔是人力资源管理中发展最快的一个失误，因全球人才的激烈竞争，招聘选拔的方法、技术和手段也层出不穷，因此很多组织根据宣传等工作的需要，非常愿意采用最新的复杂方法来招聘和选拔单位所需的人才，孰不知诸如无领导小组讨论、情景判断测验、文件筐测验等评价中心技术中的复杂方法，一方面成本高，另一方面是每一个方法擅长考察的素质也不尽相同，因此应该根据单位所招人的素质特点，以简单和有效为基本原则，宁愿采用初步筛选等简单的方法有效考察候选人的素质，也不要采用过于复杂的方法。

因此，在有效的前提下，组织采用的选拔方法越简单就越好。