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任何为了达到精益的目标和原则的工具和方法就是精益工具，这就是最简单的区分方法。
1982年，MIT的研究团队，包括丹尼尔T琼斯等人，他们前往日本，访问一连串的公司，以了解他们在全球竞争中获胜的原因，最后他们来到了丰田汽车（Toyota）。
在此，他们很快地了解到，这家公司和以往他们访问过的公司截然不同。丰田汽车的成功奠基于对核心程序的杰出管理：以正确顺序，于正确时点执行一系列行动，为顾客创造价值。丰田汽车在产品研发和制造的管理，以及与上游厂商、顾客之间的合作，远胜于任何一家他们见过的日本公司。
这项前所未有的新发现，令他们瞠目相视，并且说：「这家公司能够在全球竞赛中脱颖而出，并不是因为杰出的新发明、文化因素、弱势货币，或政府强力支持，而是致力于核心程序。」这是一个相当实用的洞见，因为特殊的新发明或文化特色无法复制，管理程序却可以模仿。
他们花了许多时间，终于在1990年出版了《改变世界的机器》（The Machine That Changed The World）。他们举出许多证据，说明丰田于众多面向的重要价值创造活动，不仅优于世界上其他汽车公司，也优于其他日本公司。丰田的产品研发、经销商管理、客户服务，以及生产程序，共同组成一个巨大的“体制模式”（machine），改变了全世界。这个结论衍生出一个问题：任何国家的任何产业，该如何才能臻于如此出色的管理程序？他们在《精益思想》（Lean Thinking）这本书中解答了这个问题。
他们提出五项简单的原则，作为所有企业的指导：
- 提供顾客实际期望的价值（value）。抗拒以现有组织模式、资产、知识进行生产的诱惑，并且避免试图说服客户：企业以最简便方式生产的产品，就是最能满足他们需求的产品。
- 确认每项产品的价值流（value stream）。这是生产货品或提供服务所需的一系列行动（程序），包括从原始概念到商品上市（经由研发程序），以及从接订单到交货（经由订单履行程序）。仔细检查各项程序的每道步骤，是否都能为顾客创造价值，然后删除无法创造价值的步骤。
- 其余的步骤组合成畅流（flow）。能够减少各步骤间等候的时间及库存品，以缩短研发与反应顾客需求的时程。
- 让顾客向生产者后拉（pull）。扭转由生产者向顾客施加推力的传统方式，缩减反应顾客需求的时程。传统方式则是试图说服顾客，他们需要的商品就是生产者已设计并制造的商品。
- 一旦价值、价值流、畅流，以及后拉式思考都已建立，便重复上述步骤，以持续追求完善（perfection）。完善的价值能导致零浪费。