项目范围管理--从规划到控制项目范围的核心思想

项目范围管理包括确保项目做且只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。管理项目范
围主要在于定义和控制哪些工作应该包括在项目内，哪些不应该包括在项目内。

项目范围管理过程包括：

• 规划范围管理 — 为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划
  的过程。
• 收集需求 — 为实现项目目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。
• 定义范围 — 制定项目和产品详细描述的过程。
• 创建 WBS — 将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组件的过程。
• 确认范围 — 正式验收已完成的项目可交付成果的过程。
• 控制范围 — 监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。

项目范围管理的核心概念
在项目环境中，“范围”这一术语有两种含义：

• 产品范围。某项产品、服务或成果所具有的特征和功能。
• 项目范围 。为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。项目范围有时
  也包括产品范围。

1 规划范围管理

  规划范围管理是为记录如何定义、确认和控制项目范围及产品范围，而创建范围管理计划的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间对如何管理范围提供指南和方向。本过程仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  范围管理计划：范围管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。根据项目需要，范围管理计划可以是正式或非正式的，非常详细或高度概括的。

范围管理计划要对将用于下列工作的管理过程做出规定：

• 制定项目范围说明书；
• 根据详细项目范围说明书创建 WBS；

•    WBS:将项目可交付成果或工作任务分解成更小颗粒的组件的过程，为所交付的内容提供架构，如果无法编出WBS，一般不要再开始接下来的其他项目规划工作，更不要开始实施工作
  

• 确定如何审批和维护范围基准；
• 正式验收已完成的项目可交付成果。

有时，项目上也会制作需求管理计划来代替范围管理计划

  需求管理计划：需求管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何分析、记录和管理项目和产品需求。有些组织称之为“商业分析计划”。
需求管理计划的主要内容包括（但不限于）：

• 如何规划、跟踪和报告各种需求活动；
• 配置管理活动，例如，如何启动变更，如何分析其影响，如何进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；
• 需求优先级排序过程；
• 测量指标及使用这些指标的理由；
• 反映哪些需求属性将被列入跟踪矩阵的跟踪结构。

2 收集需求

  收集需求是为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程。本过程的主要作用是，为定义产品范围和项目范围奠定基础，且仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  让相关方积极参与需求的探索和分解工作（分解成项目和产品需求），并仔细确定、记录和管理对产品、服务或成果的需求，能直接促进项目成功。
什么是需求：

• 需求是指根据特定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件或能力。
• 它包括发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望。
• 工作分解结构（WBS）的基础，也将成为成本、进度、质量和采购规划的基础。

应该足够详细地探明、分析和记录这些需求，将其包含在范围基准中，并在项目执行开始后对其进行测量。

  一开始可能只有高层级的需求，然后随着有关需求信息的增加而逐步细化。只有明确的（可测量和可测试的）、可跟踪的、完整的、相互协调的，且主要相关方愿意认可的需求，才能作为正式需求。描述需求文件的格式多种多样，既可以是一份按相关方和优先级分类列出全部需求的简单文件，也可以是一份包括内容提要、细节描述和附件等的详细文件。

为什么是先收集需求，后定义范围？
(项目上为什么总是要求先询问、收集客户的需求，尽量不要在现场答应客户的直接诉求，因为需求收集的过程非常容易发散，在此期间客户会畅想我们所能做到的一切，极其容易发生范围蔓延的风险，这些发散的内容需要项目决策人员讨论后才能确定、划分详细的范围，比如到底能不能做，能做那要做到什么程度，要多做还是少做等等，这些决策将为我们后续敲定项目范围提供数据支持)
先发散，再收敛，然后确定

3 定义范围

  定义范围是制定项目和产品详细描述的过程。本过程的主要作用是，描述产品、服务或成果的边界和验收标准。
  由于在收集需求过程中识别出的所有需求未必都包含在项目中，所以定义范围过程就要从需求文件（收集需求过程的输出）中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。准备好详细的项目范围说明书，对项目成功至关重要。
  应根据项目启动过程中记载的主要可交付成果、假设条件和制约因素来编制详细的项目范围说明书。在项目规划过程中，随着对项目信息的更多了解，应该更加详细具体地定义和描述项目范围。此外，还需要分析现有风险、假设条件和制约因素的完整性，并做必要的增补或更新。需要多次反复开展定义范围过程：在迭代型生命周期的项目中，先为整个项目确定一个高层级的愿景，再一次针对一个迭代期明确详细范围。通常，随着当前迭代期的项目范围和可交付成果的进展，而详细规划下一个迭代期的工作。

项目范围说明书：
  项目范围说明书是对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。它记录了整个范围，包括项目和产品范围；详细描述了项目的可交付成果；还代表项目相关方之间就项目范围所达成的共识。为便于管理相关方的期望，项目范围说明书可明确指出哪些工作不属于本项目范围。项目范围说明书使项目团队能进行更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作，并为评价变更请求或额外工作是否超过项目边界提供基准。

项目范围说明书描述要做和不要做的工作的详细程度，决定着项目管理团队控制整个项目范围的有效程度。详细的项目范围说明书包括以下内容（可能直接列出或参引其他文件）：

• 产品范围描述。逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务或成果的特征。
• 可交付成果。为完成某一过程、阶段或项目而必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力，可交付成果也包括各种辅助成果，如项目管理报告和文件。对可交付成果的描述可略可详。
• 验收标准。可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
• 项目的除外责任。识别排除在项目之外的内容。明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延。

虽然项目章程和项目范围说明书的内容存在一定程度的重叠，但它们的详细程度完全不同。项目章程包含高层级的信息，而项目范围说明书则是对范围组成部分的详细描述，这些组成部分需要在项目过程中渐进明细。

4 创建 WBS

  创建工作分解结构（WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小、更易于管理的组件的过程。本过程的主要作用是，为所要交付的内容提供架构，它仅开展一次或仅在项目的预定义点开展。

  WBS 是对项目团队为实现项目目标、创建所需可交付成果而需要实施的全部工作范围的层级分解。
  WBS 组织并定义了项目的总范围，代表着经批准的当前项目范围说明书中所规定的工作。
  WBS 最低层的组成部分称为工作包，其中包括计划的工作。工作包对相关活动进行归类，以便对工作安排进度、进行估算、开展监督与控制。在“工作分解结构”这个词语中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身。

  对 WBS 较高层组件进行分解，就是要把每个可交付成果或组件分解为最基本的组成部分，即可核实的产品、服务或成果。如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事。WBS 可以采用提纲式、组织结构图或能说明层级结构的其他形式。通过确认 WBS 较低层组件是完成上层相应可交付成果的必要且充分的工作，来核实分解的正确性。不同的可交付成果可以分解到不同的层次。某些可交付成果只需分解到下一层，即可到达工作包的层次，而另一些则须分解更多层。工作分解得越细致，对工作的规划、管理和控制就越有力。但是，过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作实施效率降低，同时造成 WBS 各层级的数据汇总困难。
  要在未来远期才完成的可交付成果或组件，当前可能无法分解。项目管理团队因而通常需要等待对该可交付成果或组成部分达成一致意见，才能够制定出 WBS 中的相应细节。这种技术有时称做滚动式规划。
  WBS 包含了全部的产品和项目工作，包括项目管理工作。通过把 WBS 底层的所有工作逐层向上汇总，来确保既没有遗漏的工作，也没有多余的工作。这有时被称为 100% 规则。

5 确认范围

  确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。本过程的主要作用是，使验收过程具有客观性；同时通过确认每个可交付成果，来提高最终产品、服务或成果获得验收的可能性。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。

  由客户或发起人审查从控制质量过程输出的核实的可交付成果，确认这些可交付成果已经圆满完成并通过正式验收。本过程对可交付成果的确认和最终验收，需要依据：从项目范围管理知识领域的各规划过程获得的输出（如需求文件或范围基准），以及从其他知识领域的各执行过程获得的工作绩效数据。
  确认范围过程与控制质量过程的不同之处在于，前者关注可交付成果的验收，而后者关注可交付成果的正确性及是否满足质量要求。控制质量过程通常先于确认范围过程，但二者也可同时进行。

6 控制范围

  控制范围是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程。本过程的主要作用是，在整个项目期间保持对范围基准的维护，且需要在整个项目期间开展。
  控制项目范围确保所有变更请求、推荐的纠正措施或预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理。在变更实际发生时，也要采用控制范围过程来管理这些变更。控制范围过程应该与其他控制过程协调开展。未经控制的产品或项目范围的扩大（未对时间、成本和资源做相应调整）被称为范围蔓延。变更不可避免，因此在每个项目上，都必须强制实施某种形式的变更控制。