A16 扁平化管理

如果组织必须发展，那么横向发展比纵向好

(53 If an organization must grow, it is better for it to grow horizontally than vertically.)

Prof Ackoff经验之谈： 组织横向发展，能加宽管理者的控制，并保持公司的层级不变。公司层级越多，越难协调活动纵向之间的互动关系。反之，管理控制的宽度越大，越容易协调横向之间的互动关系。 很多美国企业管理者的直属员工不多，主因是员工必须升到管理层，才可以得到超过他职位上限的工资，导致有很多多余的经理。但实际上没有这需要，如果公司的薪酬是基于表现，而不是基于他在公司的层次或工种，多余的经理岗便可以精简。 加大管理的控制宽度，公司层次便减小，总体的性能和效率便能提升。 很多美国企业的中层经理数量多，但中层经理越多，高层与前线之间的沟通便越困难。

七的规则(The Rule of Seven)

因为谷歌创始人Larry和Sergey理解公司越扁平,越好协调，性能越高，所以在2000年左右有这条7规则，规定直接下属不能少于7（一般公司组织架构都会限制主管直属下属人数），可见谷歌组织架构多扁平。

但有些管理者却以扁平化管理为藉口，反而损害了公司总体利益：

某家专门做财务产品的软件公司Y有很多总裁（中层管理），他们直接面对按公司分配的客户群，依据客户提的需求，直接找合适的开发工程师去做原型给客户演示。因为总体开发资源有限，导致一位开发人员可能同时间要应付多位总裁的需求，而且都说很急。工程师因为太多各方面的需求，压力很大，无法集中精力做好，导致很多返工。
也导致没有资源投入已经规划好的产品规划，新功能开发的发版日期便一直延后。

当质量经理要求这些总裁要经过正常的渠道申请资源，总裁会说：“我们是扁平化管理”一句带过。 所以请不要误以为扁平化管理便不需要策划与监控。每家公司都资源有限，需要策划需要大家限定计划安排资源来做，人只能同时专注做好一件事，当各总裁都直接找工程师，需求也没有讨论分析，分优先级，工程师便无所适从，导致大量返工，恶性循环。

虽然谷歌强调扁平化，但没有忽略策划与监控。

每位谷歌人，包括Larry，每季度都使用OKR (Objectives and Key Results) 制定量化目标，3个月后用红黄绿自我评价（因为大家都要制定难以达到的目标，全部绿反而表示目标定得不够高；而且红黄绿成绩与奖金、薪水无关，因为OKR完全是自我监控，目的是让大家都清楚其他人的工作优先级）。Larry每周都细看工程师们在snippets（自开发的小工具）里关于工作成果与问题的记录。因没有固定格式，所以大家很快、很容易便可以把重点记下，所有人都能看到。所以当CEO Eric向Larry汇报每个项目的状态时，Larry可以立马分清哪些才是事实，不会被迷惑。

从以上实例看到，Y公司有大量中层管理者（总裁），反而导致高层不了解前线员工（开发）的困难。