财管-0-战略和战略管理
一、公司的使命
（1）公司目的。（根本性质与存在理由）营利组织和非营利组织
（2）公司宗旨。（经营范围）
（3）经营哲学。（价值观、基本信念和行为准则）企业文化也属于经营哲学范畴
二、公司战略的层次
（1）总体战略。
（2）业务单位战略。
（3）职能战略。
三、.战略管理过程
（1）战略分析。
（2）战略选择。
（3）战略实施。
四、战略分析
（1）外部环境分析：从宏观环境（宏观）、产业环境（中观）和竞争环境（微观）等几
个方面展开。
（2）内部环境分析：从企业的资源与能力、价值链和业务组合等几个方面展开。
五、可选择的战略类型
（1）总体战略。（发展战略、稳定战略、收缩战略）
（2）业务单位战略。（基本竞争战略、中小企业的竞争战略、蓝海战略）
（3）职能战略。（市场营销战略、研究与开发战略、生产运营战略、采购战略、人力资
源战略、财务战略）
六、战略创新管理
1.创新的重要性
①创新是企业适应不断变化的外部环境、确保自身生存发展至关重要的能力。
②创新是企业获得可持续竞争优势最主要的来源。
③创新是维持企业可持续竞争优势的根本保障。
2.战略创新的类型
| 类型 | 含义 | 举例 |
| 产品创新 | “产品和服务”的改变 | 一款新设计的轿车 |
| 流程创新 | “产品和服务”的生产和交付方式的变化 | 生产汽车的制造方法发生变化 |
| 定位创新 | 通过在特定用户情景下重新定位对既有产品和流程的感知来是新的创新 | 国内一家传统的木偶玩具企业，价格低廉。当产品卖到国外时，由于深受当地喜爱，一跃成为当地的高档纪念品 |
| 范式创新 | 影响组织业务的潜在思想模式的变化 | 比如说苹果手机重新定义了手机，改变了行业的竞争方式 |
3.创新生命周期
| 创新特征 | 流变阶段（酝酿阶段） | 过渡阶段 | 成熟阶段 |
| 竞争重点 | 产品性能 | 产品差异化 | 降低成本 |
| 创新的驱动因素 | 客户需求、技术投入 | 扩展内部的技术能力来创造机会 | 减低成本、提高质量等方面的压力 |
| 创新的主要类型 | 产品的经常性的主要变化 | 重大流程创新 | 渐进性的产品和流程创新 |
| 产品线 | 多样性、定制设计 | 包括至少一种稳定或主导设计 | 大多数是无差异的标准产品 |
| 生产流程 | 灵活但低效，带有实验性，经常变化 | 越来越严格和明确 | 高效，通常形成资本集约化并且相当严格 |
4.建立创新型组织的要素
| 条目 | 组成要素 |
| 1 | 共同使命、领导力和创新的意愿 |
| 2 | 合适的组织结构 |
| 3 | 关键个体 |
| 4 | 全员参与创新 |
| 5 | 有效的团队合作 |
| 6 | 创造性的氛围 |
| 7 | 跨越边界 |
【口诀】 个体全员成团队，领导培养氛围，带组织跨越边界
5.创新管理流程模型
a. 阶段门模型
是对传统的线性创新管理过程的改进：
（1）将产品创新的整个过程分为不同阶段，在每个阶段的末尾都设立决策门，在每个门前都要进行评估和决策（进入下一阶段、放弃、返工）；
（2）允许在项目进行过程中根据新信息作出调整，如果在某个阶段发现了问题，可以返回上一个阶段进行修正，然后再次经过决策门；
（3）资源在每个阶段分配，而不是在整个项目启动时一次性分配。既保证及早发现和纠正问题，有效控制项目风险，又能够有效地控制资源使用，确保每个阶段有足够的资源支持。
b. 3M 创新漏斗模型（涂鸦式、设计式、引领式）
| 阶段1：涂鸦式创新 | 组织鼓励全员开展头脑风暴，寻找创新机遇 |
| 阶段2：设计式创新 | 对第一阶段涂鸦式创新产生的各种创意、概念进行评价、筛选，将其中有重大价值和意义的创新纳入设计式创新框架、列入加速发展计划，得到组织 支持，转化为产品并初步商业化 |
| 阶段3：引领式创新 | 对第二阶段成功的产品项目追加投资，邀请各方面专家进行专业化指导，业务部门主动提供营销以及供应链管理等方面支持，新产品生产和销售逐步扩大 |
c.集成产品开发（IPD）流程
| 集成产品开发（IPD）流程 | （1）摒弃“纯技术”路线，强调市场和客户需求对于产品开发和创新的根本性作用。 （2）将产品开发作为投资进行管理，在产品开发每一个重要阶段，不仅从技术角度而且还从商业角度进行可行性评估，确保实现产品投资回报或尽可能减少投资失败造成的损失。 （3）强调企业内部各个部门之间、开发团队与外部合作者之间的密切沟通与协作。 |