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《人件》第四章高效团队养成

news 来源：原创 2025/5/6 9:22:04

四、高效团队养成

当团队成为一个整体时，大家工作会变得更好，更富有乐趣。

4.1 整体大于部分之和

在群体协作中，凝聚力是区分团队与普通小组的核心要素。具备凝聚力的群体能产生协同效应，其整体产出远超松散协作的小组。这种强大的内在驱动力不仅提升工作效率，更为团队的成功奠定坚实基础。

当团队形成凝聚力后，管理模式也需随之转变。此时管理者无需采用传统的管控方式，而是将重心放在清除阻碍、优化流程、隔绝外部干扰上。成员自发的高昂斗志与协作精神，使得团队能够自主高效运转，管理者只需做好后勤保障与资源协调工作。

敏捷教练在高凝聚力团队中同样扮演着特殊角色。其成功的标志在于，能够逐步从台前退居幕后，让团队在脱离外部指导的情况下仍能保持敏捷运作。教练的主要职责变为守护团队的协作生态，防止外部因素破坏团队的凝聚力与工作节奏。

团队的组建离不开目标的统一。虽然部分管理者认为员工接受企业目标是职业素养的基本要求，但实际上，这并非天然形成。正如企业通过机制设计让管理者的个人目标与企业目标趋同，团队也需要通过内部社交单元，构建共同愿景，引导成员将个人目标与团队目标深度绑定。只有当全体成员对目标达成高度共识，团队才能真正组建并持续发展。

离职率是衡量团队凝聚力的重要指标。具有凝聚力的团队成员对所产出的成果抱有强烈归属感，他们渴望在作品中留下自己的印记，在工作中获得成就感与价值感。这种积极的工作体验使团队成员更愿意长期投入，自然降低了离职意愿。因此，通过观察离职率的变化，能够直观地评估团队凝聚力的强弱。

4.2 黑衣团队

如果你还没有见过一个有凝聚力的团队，那么这个黑衣团队就是一个很好的例子。

在很久之前纽约州北部的一家生产大型蓝色电脑的小公司，交付的软件总是缺陷不断，在一段时间里，公司花了不少精力去培训他们的客户，期望他们能够容忍软件的缺陷，但这个方法没有奏效，因此他们不得不下定决心消除这些缺陷。

但是开发者都信心满满地认为自己写的程序是最好的，他们尝试去寻找缺陷却找不到。

于是，具有传奇色彩的黑衣团队诞生了

一开始，黑衣团队仅仅是一群证明自己测试能力更优秀的人。他们的动力更强一点儿。他们也会测试别人写的代码，因而可以避免开发人员测试自己程序时先入为主的偏见。归根到底，对于组建这样一支团队的人来说，他们期望至少能适当地提高产品质量。然而，他们的收获比预期更多。

黑衣团队最让人吃惊的不是他们在一开始有多好，而是在接下来的一年时间里他们改进了多少。一些神奇的事情发生了：团队形成了自己的个性。在测试的对抗哲学影响下，这一个性在团队成员中形成，它让大家积极主动地去发现缺陷。他们并不完全是为开发人员提供支持，恰恰相反，他们乐于提交一个程序（包括程序员）去接受一系列测试，更像是一种考验。提交你的程序去接受黑衣团队测试，就像去经受冷血魔王的考验一样。

他们毁灭的不仅仅是你的代码，而是你的一整天。他们使用各种惨无人道的手段来造成程序失败，比如缓冲区过载、空文件比较或者输入无理的长字符串。看着自己的程序被如此邪恶的方式给践踏，无论男女，都要忍不住落泪了。可你越感到难过，他们就越开心。

为了加强邪恶形象的效果，团队开始身着黑衣（此乃黑衣团队得名的由来）。一个程序失败，他们会高声发出可怕的怪笑。一些团队成员蓄起了长胡子，卷曲着像凶残的工头。他们聚在一起搞出诸多狠毒的测试方法。程序员们开始抱怨黑衣团队这种病态的折磨。

随着时间推移，团队成员逐渐转移到其他事情上。由于团队担负了如此重要的任务，每离开一位就会有新人加入，这样一直到全部原班人马都离开了团队。但黑衣团队仍然存在，团队失去了原来的所有人，但团队的动力和个性依然存在。

4.3 团队自毁

如果说有什么能够让团队凝聚起来，这可能并没有标准答案，不同的团队凝聚的方式各不相同，但是如果说有什么能够摧毁一个团队，这能够总结出来的共性特点就很多了。

4.3.1 防御式管理

作为管理者，面对风险时采取防御措施本无可厚非。然而，将个人想法强行灌输给团队，或是无端进行技术干涉，这些行为实则是对团队缺乏信任的体现。而这种不信任，恰恰是团队凝聚力的 “毒药”。在不被信任的环境下，成员难以产生动力，更无法形成高效协作的团队。

明智的管理者应充分信任团队，给予成员试错空间。当错误出现时，积极引导团队分析问题、解决问题，而非一味强行干预，更不能营造出 “犯错即犯天条” 的压抑氛围。如此，团队才能在信任的土壤中茁壮成长，释放出最大的效能。

4.3.2 官僚主义

在系统开发领域，那些无需深入思考、机械性的文案工作，本质上是官僚主义的体现。据统计，此类工作耗费的成本，在系统开发花销中占比超 30%，无疑是一种资源浪费。

敏捷开发秉持 “可工作的软件胜过详尽的文档” 原则，坚决反对过度依赖文档的做法，摒弃大量无实质价值的文档。不过，这并不代表敏捷开发将文档完全摒弃。敏捷开发只是在强调，应合理权衡文档的价值，将重点放在打造可实际运行、满足需求的软件上，让文档作为辅助工具，在真正必要时发挥作用，助力团队沟通与知识传承。

4.3.3 物理分隔

将一个团队成员分隔在不同的区域、楼层，对于团队的工作交互可能没有什么大的影响，但团队的日常交流就没有了，团队里的人可能跟不是一个团队的邻居更亲密。邻桌的员工也会是噪声和打扰的来源，但如果他们都在一个团队中，因为工作的一致性，会减少相互之间的打扰。

4.3.4 时间碎片

当一个员工同时在4个项目里时，他就需要4倍的人际互动，几乎把所有时间都花在角色切换上了，没有人可以是多个有凝聚力团队的一员，紧密协作的有凝聚力的团队是排他的，碎片化的团队不可能形成凝聚力。

4.3.5 牺牲产品质量

以牺牲产品质量换取的尽早的交付，对开发人员来说，自我价值及实现倍破坏了，现实要求他们只能生产出质量低于他们力所能及的产品。这时团队建立起来的自我认知就荡然无存了。开发这样的一个产品没有任何协作的成就感，大家都知道，只有停止做这样的事情才能得到解脱，因此项目结束后大家都想尽量彼此分开，然后去做其他有意义的事情。

4.3.6 伪造截止日期

在之前笔记中，我们论述过过紧的截止日期会成功团队的阻力。如果管理者一再拿出不可能交付的日期作为截止日期，大家可能连眼皮都不会抬一下，他们经历过太多次了，知道这是什么样的游戏。

4.3.7 团伙控制

一些公司会要求项目匀速减员，从而使公司能够有效分配资源给新项目，或是避免一个团队对某些资源的持续占有。但这些都会导致团队最终解散。

4.3.8 可恶的标语和纪念碑

在求学或者工作中，是否经常见到这样一个图片

在这里插入图片描述

管理者相信这种所谓的励志标语能够激发人的动力，在公司中，好像无处不在宣扬质量、领导力、创造力、团队协作、忠诚守信等美德，但是这些招贴只会让事情变得更糟，真正的改变不是一张简单的标语就能实现的，而是需要人为的实践探索。标语只会让人变得麻木，给健康的组织带来危害。

4.3.9 加班

加班在短时间内确实可以提高效率，但是加班不是一个良好的企业文化。首先是加班所带来的副作用：犯错、累倒、离职率上升和付薪的无用时间等等。加班意味着这些工作原本就不能按正常情况下交付，而这不应该是招聘更多的人或者延长交付时间吗？

加班所带来的不公平也会加剧团队内部的矛盾，比如小红因为身体原因无法加班，而你却被迫在公司加班苦干。一段时间后，你的家人开始不满，你的老婆孩子开始抱怨，你自己身体也逐渐累垮，也在抱怨凭什么小红不用加班等等。

一个高效运行的有凝聚力的团队就这样被不统一的加班政策瓦解了。

况且，延长加班时间对于脑力工作来说是一项减产的实践，额外几个小时的产出总会被之后的副作用低效，即使不考虑对团队的破坏也是一样。

同时，现在的加班者也并非是要通过加班来完成工作，而是希望能够在工作根本无法按时完成时通过加班来避免指责。

4.4 竞争

在探讨公司内部竞争之前，先来看一个家庭中的现象。家长往往会留意到，孩子们之间常存在竞争行为。部分家长或许会认为，这种竞争有助于孩子日后应对生活的艰难。然而，兄弟姐妹间过度竞争并非良策。经验表明，在激烈竞争环境中成长的兄弟姐妹，成年后关系易趋于疏远；而竞争较少的孩子，长大后更易维系温馨的亲情。

团队内部竞争与家庭内部竞争存在相似性。理想的团队竞争，应是基于发现差距，进而帮助落后成员提升。以知识型团队为例，其成员具备多样技能，管理者难以掌握全部，也就无法为所有员工提供辅导。此时，优秀的管理者会引导团队自主解决问题。比如，成员 A 向 B 分享 TCP/IP 知识，B 则为 A 讲解队列实现知识，同时将这些知识沉淀于知识库。这一过程自然流畅，参与者甚至不觉得是在进行辅导，而将其视为工作的一部分。

曾经受他人辅导，我们会心怀感恩与亏欠。当自己去辅导他人时，能从中获得成就感，仿佛偿还了这份 “人情债”。

竞争催生的团队成员年度量化评级，实则是团队自我损耗的因素之一。年度量化评级使成员为完成 KPI 而奔波，无暇顾及创新与精益求精。因为追求极致品质，可能导致无法完成全部 KPI。而且，在竞争白热化的团队里，成员担心因辅导他人而使自己处于不利境地，相互辅导难以实现，最终团队易陷入类似帕金森定律描述的低效状态。

若用其他行业团队作类比，音乐合唱团颇为契合。在合唱团中，个体与团队的成败紧密相连。没人会因个人演唱出色，却不顾合唱团整体跑调而受到祝贺。

4.5 一顿意面晚餐

设想你身处一个新组建的团队。今晚，老板邀你参加聚会，大家一同前往超市采购食材，每个人负责采购不同的东西。回到住处后，又齐心协力完成意面的制作。在这期间，老板与大家聊天的话题并非食材，而是各类软件工具。

整个过程配合默契、自然流畅。这是一场全员参与的破冰活动，让团队成员感受到，团队是由平等且友好的个体汇聚而成，大家为了共同目标一起努力。最出色的老板，便是能在持续管理团队的同时，让成员毫无 “被管理” 的压迫感，在轻松氛围中实现团队协作与成长。

4.6 敞开和服

“敞开和服” 代表着一种与防御式管理截然不同的态度。秉持用人不疑的原则，当你把员工置于特定岗位，就应给予充分信任，摒弃任何无端的防御举措。要坚信，在你领导下的每一个人都值得信赖。毕竟，一个不被信任、缺乏工作自主权的人，很难在岗位上发挥出真正的价值。

书中有这样一个案例：一位律师将合同呈递给老板，请求老板过目后签字。然而，老板对律师极为信任，直言 “我不读合同” 便欲签字。律师见状，顿时紧张起来，急忙表示：“天哪，让我再检查一遍” 。

这个故事揭示了一个道理：当老板将自身声誉托付给下属时，会在团队中激起一股小小的兴奋与干劲。这种信任能促使每个人全力以赴，让团队的凝聚更具价值。此时，成员们不再单纯为完成工作而工作，更是为了证明这份信任实至名归。

老板不应依赖摄像头监控或现场巡逻等物理手段来监督团队。真正的信任，应贯穿工作全程。即便员工在某些时段看似未在工作，但只要最终交付的产品质量合格，便已足够。要相信，员工或许因身体或精神状态不佳，在工作时间有所懈怠，但他们往往会在其他时间弥补，保证工作的完成。

4.7 团队形成的化学反应

4.7.1 建立对质量的执着追求

对质量的不懈追求，堪称催生团队形成的最强有力的催化剂。从内在激励角度看，当团队成员致力于打造高质量的产品或提供高质量的服务时，每一次接近或达成高质量标准，都如同在他们的职业成就清单上增添了光辉的一笔。这种成就感与满足感，不仅是对个人能力的肯定，更是一种强大的精神激励，促使成员更积极主动地投入工作，在团队中找到强烈的归属感和价值感，进而紧密地凝聚在一起。

从外部差异化角度而言，对质量的执着追求，使团队在众多群体中脱颖而出。在竞争激烈的环境里，或许其他团队并未将质量作为首要追求，满足于一般水准的产出。然而，秉持质量至上理念的团队，凭借高质量的成果，与外界拉开了明显的差距。这种差距不仅体现在产品或服务的实际表现上，更体现在团队的声誉和形象塑造中。高质量的产出成为团队的鲜明标签，让团队在市场或行业中拥有独特的辨识度，吸引更多优质资源，也让团队成员因身处这样卓越的团队而倍感自豪，进一步增强了团队的向心力和稳定性。如此，对质量的追求从内到外，全方位地促进了团队的形成与发展，使其成为一个紧密协作、目标明确且极具竞争力的整体。

4.7.2 提供诸多满意的闭环

所谓 “满意的闭环”，是指持续确认自身是否行进在正确方向上，这是组织发展的必要路径。管理者应设置合理的里程碑，若缺乏阶段性成果的反馈闭环，员工容易士气渐衰，甚至产生难以坚持到项目完结的消极念头。

管理者可将工作细分为若干小块，确保每部分工作完成后都有清晰可辨的成果呈现。即便从客户与高层视角看，无需众多版本更迭，但对团队内部而言，这些版本至关重要。它们是提升团队士气的有效机制，每一次小阶段的成功，都如同给团队注入新的能量，激励成员以更饱满的热情和信心迈向下一步。

4.7.3 建立精英意识

20 世纪 70 年代初期，我们一个客户的副总给他部门的员工群发了一封关于出差费用的通告。你可能收到过类似的通告，但这封信却与众不同。通告的大意是：“最近，我注意到你们一些人在出差时乘坐的是经济舱。我们不是一个经济舱级别的公司。我们是头等舱级别的公司。现在开始，如果你为公出差，请坐头等舱！” 当然，这封通告意味着得花不少钱。花费是实打实的，得到的却是精英意识的提升，这足以平衡这些额外的花销了。

精英团队可能会让管理者感到挑战，感觉团队不受到自己的控制，但是一流的管理者知道人们不能被任何合理方法控制。成功管理的核心是让大家齐心协力，然后助推大家到一个连管理者自己都无法让他们停止的点。