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目录

绩效管理与目标设定

绩效管理的循环：PDCA

绩效目标的设定要点

绩效设定的工具：SMART法则

绩效跟踪与评估

刻板印象：STAR法

晕轮效应：对比评价法

近因效应：关键事项评估表

绩效面谈

面谈前准备工作

汉堡式面谈过程

四种棘手的面谈情况

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绩效管理与目标设定

绩效管理的循环：PDCA

        绩效计划、绩效实施、绩效考评、结果使用（反馈——面谈、处理——薪酬、绩效激励）

绩效目标的设定要点

1. 团队绩效目标，与组织战略目标一致；
2. 重视与团队成员沟通；
3. 考虑团队整体目标，避免过分强调“目标到人”；

绩效设定的工具：SMART法则

        真目标：

        Specific明确具体、Measurable可衡量性、Attainable可实现性、Relevant相关性、Time-bound时限性

        假目标：

1. 和公司战略无关的目标；
2. 只有决心口号没有后续行动支持的目标；
3. 没有责任锁定、奖惩机制的目标；

绩效跟踪与评估

        绩效跟踪：每月记录关键事项评估表。

        绩效评估目的：提高效率、对工作有全面的认知、完成绩效。

        绩效评估中常见的三种心理偏见：刻板印象、晕轮效应、近因效应。

刻板印象：STAR法

        刻板印象：年龄、性别、地域、学历背景。利用STAR法避免刻板印象，减少认知偏差。

晕轮效应：对比评价法

        晕轮效应：因为某个突出特点与品质掩盖对其他品质与特点的正确了解。利用表格对比评价法避免晕轮效应，剔除情绪干扰，减少以偏概全。

1. 留心员工的日常工作表现和行为；
2. 减少主管臆测；
3. 倾听员工想法；
4. 了解实际情况。

近因效应：关键事项评估表

        近因效应：对最近记忆优于之前的记忆效果。缩短绩效评估的时间长度，如不太适合缩短，可自己建一个周期表每月记录周期点、关键事项、关键工作内容、指标评估。

绩效面谈

面谈前准备工作

        面谈前的准备工作：了解员工特点、摆正自己态度和定位。

1. 面谈成员的相关信息
2. 面谈时间和场所：时间提前一周通知，地点在舒适会议室。
3. 态度和定位：
   1. 面谈开始前的一段时间，放下工作回顾对方的特点；
   2. 提醒自己：不是在宣布绩效、也不是在下达命令；
   3. 友好、平等与对方“如何提高绩效”这个问题上达成共识；

汉堡式面谈过程

1. 鼓励并表扬：首先寒暄，拉进心理距离（如：最近工作心情如何？最近是不是有什么问题和压力？）；然后表扬，感谢这段时间的努力工作，认同对方贡献是重要的。
2. 分析绩效并提出如何改进：一一就事论事地回顾绩效问题并找到原因；然后坦诚沟通可以改进的方法并指明进步的方向。
3. 给予肯定与支持：你已经做的很棒了，我相信未来你会做得更好；如果你有什么需要，尽管和我提，我觉得你的工作能力很好，也会全力支持你的工作。

四种棘手的面谈情况

        淡漠型、抱怨型、抵触情绪型、愤怒情绪型。

1、淡漠型：BEST法

1. 问题：觉得绩效指标与奖金对自己没那么重要；
2. 思路：需要找到对方重要有意义的事，如：个人职业发展、团队贡献、个人成就感；
3. 解决：运用BEST法。

2、抱怨型：

1. 问题：抱怨环境，抱怨团队，但并不一定是推卸责任、或是没有责任心；
2. 思路：承认情绪，剔除抱怨的异议点（不要直接去纠正下属观点、不要表现出很冷漠的情绪、要表现出能协助对方去提高绩效）；
   1. 复述对方话语：包含自己倾听抱怨、总结问题；
   2. 表达理解对方，有些因素或多或少都有影响；
   3. 一起看看接下来怎么办。
3. 解决：发现存在问题，对症下药解决问题。

3、抵触情绪型：5W1H法

1. 问题：抱怨制定绩效的主管；
2. 思路：主管思考；
   1. 绩效指标选择错了么；
   2. 评估出现了偏差；
   3. 非工作因素的影响。
3. 解决：不是指责，而应归责，运用开放式提问让对方表达思考，如5W1H法；

4、愤怒型：

1. 问题：无法接受自己得到的绩效评级，绩效结果和自己预期有很大的差距；
2. 思路和解决：
   1. 倾听员工说的问题；
   2. 不要急于指出不足之处；
   3. 管理好自己的情绪；
   4. 情绪缓和后再心平气和地去探讨并解决问题

 

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