Odoo最佳业务实践：采购管理概述

采购工作主要为企业提供生产与管理所需的各种物料，采购管理就是对此采购业务过程进行组织、实施与控制的过程。企业的采购工作相当重要，也非常繁杂。相当多的企业采购人员经常因采购工作中的一些琐事而影响了采购工作的效率，对采购工作的主要控制要素(如物品供应的数量、价格以及供应时间)反而只是勉强应付，几乎没有时间和精力去研究采购市场与评估供应商，更谈不上建立企业的稳固、高效和低成本的供应链条。

文｜《Odoo最佳业务实践》开源智造（OSCG）· Odoo金牌服务

Odoo系统的出现为采购工作注入了强大的活力，提供了管理与技术并举的解决方案。应该说，在诸多业务部门的Odoo系统推广与应用中，采购部门是见效最快的部门之一。

采购管理部门职能概述

Odoo是全球排名第一的免费开源ERP系统，以其强大的功能和模块化设计著称，适用于各种规模及类型的企业。Odoo集成了生产、采购、销售、库存、财务、人力资源、市场营销、电子商务等多个模块，提供一站式管理企业的业务流程，是超越SAP、Oracle、金蝶、鼎捷等一众友商的完美平替首选产品。

制造业的一个特点就是必须首先购进原材料才能进行加工。对装配型产品来说，还必须首先购进配套件和标准件才能进行装配。企业生产能力的发挥，在一定程度上也要受采购供应的制约。

采购管理是为了向企业提供满足生产和管理所需要的各种物料而必须采取的各种管理性的和事务性的活动。采购的物资不但包括生产所用原材料，还包括各种机器设备、运输工具、办公用品等。采购作业计划是根据企业的内外环境的特点而制定的有关采购作业活动的详细时间安排。采购管理在整个企业管理中所处的地位和作用表现在，采购管理是企业生产经营管理的主要组成部分、是企业按照计划组织生产活动的起点，采取有效的采购管理方式是降低企业经营成本的重要方法。

具体来说，采购管理部门的主要职责如下：

1. 接受物料需求或采购指示

物料需求大部分来自于生产计划产生的需求，采购部门必须按物料规格、数量、需求时间及质量要求提供给生产部门。对要求外协加工的物料，由生产技术部门(或生产部门)与采购部门共同确定外协加工方案，或者由采购部门来确定外协加工方案，因为采购部门对市场的加工能力、供应情况更加了解。另外，部分物料不是由生产部门(或计划部门)提出需求，而是由库存部门提出，因为部分物料是按订货点控制需求的。这部分物料多为固定消耗料。

2.选择供应商

供应商处于企业供应链的供应端，从这种意义上说，供应商也是企业资源之一。采购部门掌握越多的供应商，企业的供应来源就越丰富。当然，供应商多并不一定优，现代管理的思想趋向于供应商是“合作关系”或“合作伙伴的关系”。企业在选择供应商时一般来说要考虑3 个要素：价格、质量和交货期。传统企业与供应商的关系是一种短期的、松散的、竞争对手关系，这样一来会出现价格上的波动、质量上的不稳定及供货期的不可靠等现象。

现代企业管理者们意识到供应商对企业经营的重要影响，把建立和发展与供应商的关系作为企业整个经营战略的重要部分，与供应商共同分析成本与质量因素，并向供应商提供技术支持。尤其是在JIT 生产方式下，要求供应商在需要的时候按需要的数量提供优质产品。因此，在JIT 方式下，这种合作关系要求更稳定、更可靠。

ISO9000质量保证与管理体系，要求企业对分供方(即供应商)进行评估，并向分供方提供全部的质量与技术要求，帮助分供方进行质量改善。这也体现了企业与供应商的合作关系。但企业对供应商过于依赖也会使供应商缺乏竞争力，同时企业的风险也会增加。一般来说，企业对每种物料的供应至少要保持两家供应商较为合适。当然，企业要根据自身的特点与市场的环境制订合适的策略，就如图4-1所示，把供应商进行合适的分类管理，并定期对供应商进行必要的评估，对不同的供应商可以采取不同的策略进行谈判与合作，进而获得绩效最佳的供应服务。

3.下达订单

根据物料需求计划制订采购计划，并根据采购计划选择供应商，下达采购订单。这要求采购人员必须将材料的质量要求、数量要求及交货时间要求准确无误地下达给供应商。因此，采购人员除了应具有采购专业知识外，还要熟悉企业所要求的材料技术要求与制造工艺知识。当然，企业的质量管理人员、技术人员、生产人员及计划人员都要对采购工作给予充分的支持。

4.订单跟踪

采购员发出采购订单后，为了保证订单按期、按质及按量交货，要对采购订单进行跟踪检查，控制采购进度。

5.验收货物

采购部门要协助库存与检验部门对供应商来料进行验收，按需收货，不能延期也不能提前，以平衡库存物流。

采购管理的目标

在以往人们把采购仅仅当做是对内部需求的一种反应，只是为了获取商品或服务，而现在的采购部门的职能已经超出了这一范围。采购的主要目标和作用包括以下几个方面：

1.支持运营需求

采购的传统角色就是通过购买原材料、配件、维修以及服务来满足内部所有的运作需求。与此同时，还帮助工程和技术团队进行产品开发。采购部门为了满足内部需求，需要找到合适的供应来源，以合适的价格购买合适规格、足够数量的货物，而且还要在适当的时间配送至正确的内部客户。

2.使采购流程有效

采购管理限制了采购要素的可利用性，因而需要不断改进工作以充分利用这些要素。采购应该通过确定职员水平、坚持中心预算、给职员提供职业培训、采用能改进生产率和提供更好抉择的采购系统来使其内部管理运作更有效率。

3.选择、开发与保证供应源

采购部门的重要目标之一就是对供应商的选择、开发和保证。采购必须选择一个包含各供应商的供应库，以形成在产品成本、质量、配送或新产品开发等方面的绩效优势。通过与供应商在共享产品时间表和预测上更为紧密的合作，与供应商一起减少进程中的无价值时间，帮助供应商改进配送时间安排等一系列行为，从而促使供应商改进他们的时间进程，缩短策划时间，减少错误的配送，改变设备布局，提高配送的绩效。另外采购部门还需要直接与外部供应商合作以协助改进现有能力，并对供应商的潜力进行评估，以获得更好、更稳定的外部供应源。

4.与其他工作团队发展紧密联系

采购部门必须与公司内部和外部相连接以保持一定数量的信息流。由于采购部门所涉及的业务有很多都是专业性较强的，而且种类繁多，基本上每个部门都和采购部门有相关联的业务，所以采购部门应与内部客户的其他部门进行更为密切的交流。例如:由于采购部门直接支持制造与生产工作，所以采购部门必须能够洞察生产战略与计划，采购战略与计划必须与生产计划紧密结合；在较短的时间里开发高质量产品的需求将采购部门和工程技术部门紧密结合在一起；采购部门与会计及财务部门在进行资金决策和绩效考评时也需要保持紧密合作。

5.支持总体的目标与目的

采购最为重要的目的就是支持公司的目标与目的。采购部门能直接影响企业的绩效，所以采购部门需要从整体组织的角度来看待自己。采购不仅仅是一个辅助部门，而是能够在市场上提供有力的竞争优势的战略资源。为了这个目标，采购部门必须做到及时配送，从而为实现整体目标服务。

6.发展能支持企业总体目标的完整采购战略

有时采购部门规划的战略和计划并不能支持总体的战略或与其他部门的计划相违背。首先是因为采购人员不能参与最高层次的合作计划；其次是行政管理层经常需要较长的时间才能认识到一个有进取性的采购部门提供的利益。为了在企业的总体战略计划中充分发挥作用，采购部门需要监控供应市场及其趋势(如原材料价格的增长、短缺、供应商的变化)和解释这些趋势对公司目标的影响，确定对公司战略的关键绩效方面有重要影响的原材料与服务，特别是在新产品的开发中，制定使供应具有选择性和偶然性的计划以支持公司战略。总之，成功的采购策略的实施会使企业感受到成本降低或改进；物料传递方式的改善；循环时间(包括产品的开发周期时间)变短；产品与流程技术通道的完善以及质量的改进等方面的好处。

采购管理部门的运营流程

在企业中，采购管理部门与生产和库存管理部门关系密切，对外主要负责与各种供应商打交道。从供应链角度来看，采购管理处于整个企业运营的起点位置，在手工管理情况下，采购部门人员的工作量往往是很大的，为了保证产品生产，他们往往要考虑多方面的物资需求信息，并综合库存和在途等计算物资短缺，而且还需考虑采购提前期、供应商供应周期等诸多因素，才能下达采购单。基本运营流程如图4-2所示。

采购部门的运营流程中最核心的是计算采购需求，一般过程是，在采购部门收到生产管理部门或销售管理部门的原材料需求后，合并计算再参考当前物资的有效库存量和在途余量，确定出基本短缺；然后再根据物资分类和紧迫程度从供应商资料库中选择合适的供应商组，拟定并下达一个或多个采购单。最后以采购传真或其他方式向供应商发送采购请求。但这个工作在实施Odoo系统后，往往能得到很好的解决，因为MRP最基本的功能就是计算物料需求。

另一个关键流程是供应商的评估和管理。一般先是对供应商的质量保证体系进行初步调查，主要包括其体系的完整性、有效性和员工的参与程度。比如说有没有健全的品质管理部门，品质控制人员的职责是否清晰，有没有完整详尽的品质评审记录，是否定期进行品质评审工作，品质控制人员是否经过严格培训上岗、是否积极主动参与。

然后对供应商的生产、开发等综合能力进行进一步的调查评估，主要包括对供应商的现场生产管理能力、设计开发能力、生产工艺技改能力、对不合格品的控制能力及其采购、储运管理能力等项目的综合调查评估。对选定并记录在案的供应商，还要定期考核与复核，主要是依照市场需求的变化情况，从价格、品质、交货、协调等方面对供应商进行定性与定量的考核评估，其中比较关键的指标有退货率与逾期率等。

企业采购中存在的主要问题

传统的企业采购中存在大量的问题，直接影响到采购环节在企业中的作用，主要问题包括以下几个方面：

1.大部分采购是典型的非信息对称博弈过程

选择供应商在传统的采购活动中是一个首要的任务。在采购过程中，采购一方为了能够从多个竞争的供应商中选择一个最佳供应商，往往会保留私有信息，因为如果对供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，这样对采购一方不利。因此采购一方尽量保留私有信息，而供应商也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息。这样，供需双方都不进行有效的信息沟通，采购信息没有实现有效共享，包括采购方和供应方之间、企业采购部门和相关部门之间以及管理者与实践者之间。这就是非信息对称的博弈过程。

2.响应用户需求能力迟钝

由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈，在市场需求发生变化的情况下，采购方也不能改变供应方已有的订货合同，因此采购方在需求减少时库存增加，需求增加时，出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程，因此供需之间对用户需求的响应没有同步进行，缺乏应对需求变化的能力。

3.供需关系是临时的或短期的合作关系，竞争多于合作

在传统的采购模式中，供应与需求之间的关系是临时性的，或者短时性的合作，而且竞争多于合作。由于缺乏合作与协调，采购过程中各种抱怨和矛盾的现象比较多，很多时间消耗在解决日常问题上，因而没有足够的时间来做长期性预测与计划工作，供应与需求之间这种缺乏合作的气氛，增加了许多运作中的不确定性。

4.采购与预测和物料需求计划结合不紧密

不能有效根据生产需求组织采购，实现物料的供应计划与当前需求的平衡，并与企业的库存投资和策略相一致，而且采购过程缺乏制约。采购事务的授权、签发、批准、执行和记录没有进行职务分类，容易导致暗箱操作。

另外，一些企业还存在以下问题：

①各个需求部门都设有采购及相关业务的执行和管理部门，从企业、行业和国家的角度看，采购机构重叠。

②多头对外，分散采购。对于通用产品无法统一归口和集中采购，无法获得大批量采购带来的价格优惠，使各企业的采购成本居高不下。

③各企业自备库存，由于缺乏企业间的库存资源、信息交流和统一协调，使通用材料的储备重复，造成各企业的库存量增大。

④采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行，管理费用居高不下。

造成上述现象的主要原因是信息渠道不畅和基础数据不准确。不论是编制采购计划还是审批计划，都需要了解各种相关信息，如目前的需求、当前的库存状况和在途情况、物料的历史成本和当前最新的成本等。这些信息在手工操作的环境下，一般都是通过其他部门的手工报表了解，而手工报表既滞后又容易出错，在数据量大的时候也不太容易翻阅，所以很难起到相应的作用。

采购管理和其他部门的关系

采购管理与物料需求计划、生产管理、库存管理、应付账款管理、成本管理等有着密切的关系。具体的关系如图4-3所示。

在现代制造业中，企业的采购资金已经占到了最终产品销售额的40%～60%，供应商在现代企业联盟中越发显示出其重要的地位。构造一个优良可靠的供应商评估体系是非常有必要的。合作伙伴选择的正确与否，在今天对企业的影响越来越大；供应商在交货期、产品质量、库存水平、产品设计等方面都影响着企业的成功与否。一个好的供应商是确保供应物料的质量、价格和交货期的关键因素，可以促进供应链的有序运行。

为了对战略性供应商的选择与评价更具有实用性和可操作性，就必须有一套完整、科学、全面的综合评价指标体系，建立这些指标一般要遵循以下原则：

1.全面性

评价指标体系必须全面反映供应商目前的综合水平，不能片面强调某一指标。

2.科学性

评价指标体系的大小也必须适宜，即指标体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多、指标范围过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上，而忽略了主因素，这样既增加了实施难度，又降低了系统的实用性。而指标体系过小，指标层次过少，指标范围过粗，又不能充分反映供应商的水平。

3.稳定性

设置评价指标体系时还应考虑到使指标处于相对稳定的状态，方便以后的延续。

4.针对性

评价目标应突出重点，主要针对某一原材料的重要供应商。而对不同领域供应商的评价侧重点可以不同。

5.可操作性

评价系统最终操作应该简单易用，用户不需要明晰评估原理，但结果要稳定可靠。

根据以上五个方面的原则，一般来说，企业评估和选择供应商的基本步骤如下：

①根据生产和库存需求，分析该原材料是否需要由供应商提供。因为在产品设计中，产品BOM所定义的零部件，并不都需要由供应商来提供，而应该根据产品、零部件、企业等因素的不同而有所不同的选择。

②建立评价体系、划定评估范围。按照企业需求以及产品和零部件自身特点，确定供应商的具体评价标准，并设定评估范围，以下的评估工作将在该供应商隶属范围内进行，即从有希望进行合作的伙伴中缩小范围挑选出可供进行评价选择的伙伴系列。如图4-4所示，设定范围时可从行业、地区以及有效时间段上着手。

③单因素评价。从单个因素的角度，由该领域专家对各个供应商(该供应商隶属于上一步确定的范围内)给予单独评价。在这一阶段，通过对影响伙伴选择决策的主要评价决策目标因素，进行分目标的讨论与量化计算，对潜在的伙伴企业进行单目标的评价与分析，同时为最后阶段的多目标综合评价优化提供依据。

④多因素综合评价。影响伙伴选择的决策因素有很多，而且这些因素往往是互相矛盾的，在实际操作中，为了达到最优化的选择，可以采用多目标规划的方法，加入权重因子综合进行考虑。机遇类型的不同，进行伙伴选择的出发点也大不一样，对各决策因素考虑的侧重点也不同。在进行伙伴选择时，根据机遇的要求，决定各决策因素的相对重要性，进而确定各决策因素的权重，实现多目标评价最优化的选择，以确定最佳的合作伙伴。

一般来说，经过以上阶段的选择，发起企业总可以找到适合于进行动态联盟的伙伴企业或企业群。如果在经过以上阶段的选择后，选择出的企业或企业群仍然不太适合与发起企业组合成最优化的动态联盟，可以采取以下措施来进行调整：

①放松初选过程中的关键能力需求约束条件，以扩大可供选择伙伴的论域范围。

②调整多目标评价模型中各决策因素的权重因子，构造更为优化的选择模型。

③要求较为符合标准的伙伴企业进行重组，以达到动态联盟的要求。