关键链项目管理CCPM

概述

CCPM（Critical Chain Project Management），即关键链项目管理。它由以色列物理学家艾利・高德拉特提出，以高德拉特的约束理论（TOC）为基础，重点解决 “资源冲突导致关键路径延误”和“任务安全时间被浪费”两大项目痛点。

为什么我们需要CCPM

尽管我们有PERT方法和和CPM方法，这些方法帮助我们更合理的制定进度计划，更好进行计划的优化，保证项目按照工期的要求完工。但是实际上，估计时间和实际时间之间仍然有较大的差异。

一方面，我们做计划时，会纳入安全时间（缓冲），导致工期被严重高估。

另一方面，项目团队又在执行中把安全时间全部浪费掉。

我们是如何高估工期的

1、团队成员会虚报更多的安全时间，这样做会有信心让他们在预估的时间内完成任务。（计划相当于承诺，人人喜欢信守承诺）

完成一个工作所需的工时估计，服从一个对数正态分布。（曲线在左侧快速上升至峰值，右侧缓慢下降形成长尾）

如图，分配的时间越多，按时完成的概率就越大，为了在90%或者更高的信度上完成，时间被高估了很多。

2、每个团队成员做完了工时估算后，项目经理汇总之后，还要再增加安全时间。

3、高层管理者经常削减计划时长（知道项目团队增加安全时间），项目团队习惯后，会故意增加时长，以保证能够获得足够的“实际时间”。

我们又是如何浪费时间的

1、学生综合征，快期末考试了才学习，简单说就是拖延症。

2、帕金森定律，工作会被拖延，即使提前完成了，也要进行“美化”，直到耗尽所有时间，大家都不会提前完成工作。

3、积极的偏差没有传递，安全时间分散在每个活动中，消极偏差（延误）会传递，但是积极偏差（提前）却不会传递。（你这次提前完成了，下次项目经理就削减你的时间了，和预算制定一个道理，预算要花完）

4、多任务交叉的影响，项目人员经常同时肩负多个项目，任务越多，完成单个任务的时长越长，其实就是切换代价。

5、活动路径汇聚导致延时，多个活动汇集到一个活动上时，有的活动提前了，有的活动按时完成，有的活动延后，延后的活动有可能会成为关键路径，那提前完成的活动都是去了积极的时差。

CCPM给出的解决办法

每个活动的时间估算采用激进的方式，不按照90%的可能性去做历时估计，而是在50%的可能性上去做估计。

绘制计划网络图，并进行资源平衡（解决资源冲突，关键资源要平衡），得到最长路径，即为关键链。

从各个活动中节省的安全时间集中起来，作为项目的总体缓冲。具体有三种：

1、项目缓冲，放在关键链末端，紧跟最后的任务。保护整个项目的交付日期，时整个项目的安全边界。

2、接驳缓冲，放在非关键链与关键链汇合之前，防止非关键链的延误影响关键链。

3、资源缓冲，预警机制，提前提醒关键资源做好准备，确保关键任务不会因为等待资源而延误。

好了，关键问题是，怎么设置项目缓冲？（接驳缓冲是一个道理其实）方法有很多，这里给出两种方法：

第一种：关键链中节省下来的安全时间，取50%为项目总体缓冲；

第二种：Newbold方法，具体数学逻辑不说了，主要是我也不懂，说也说不明白，直接给公式

其中，Ds为安全工期，90%概率工期；Dt为可能工期，50%概率工期。

优势总结

1、显著缩短项目工期：通过消除任务层级的“安全泡沫”和“学生综合征”，项目计划更为紧凑，通常能比传统方法缩短20%-50%的工期。

2、提高项目交付可靠性：集中的缓冲区能更有效地吸收项目中的不确定性，使得项目按时交付率大幅提升。

3、聚焦管理注意力：缓冲管理机制使团队能清晰识别风险优先级，将精力集中在最可能危及项目目标的问题上。

4、促进团队协作：由于缓冲区是共享的，提前完成任务的团队是在为整个项目做贡献，从而鼓励了协作而非局部优化。

难点

CCPM要求团队成员交出自己任务中的“安全时间”，并信任系统会通过项目缓冲来保护自己。这对于个人而言是极其反人性的。成员会极度缺乏安全感：“如果没有我自己的缓冲，我延误了怎么办？谁来负责？”这种对系统的不信任是推行CCPM的最大软障碍。

在复杂项目中，关键链可能不是一成不变的。当任务延误严重或资源发生重大变化时，关键链可能会发生转移。动态识别和重新规划关键链是一个复杂的过程，对项目管理软件和支持系统的要求很高。

最后，推荐一个优秀的项目管理工具

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