《信息系统项目管理师》2017 年下案例分析题及解析

《信息系统项目管理师》2017 年下案例分析题及解析

一、总体概况与考试技巧

（一）总体概况

2017 年下半年《信息系统项目管理师》案例分析题共 3 道，总分 75 分，覆盖项目管理核心领域。其中试题一聚焦变更与配置管理，试题二围绕进度、成本管理（含关键路径、挣值计算），试题三侧重团队与沟通管理，均为考试高频考点，且案例场景贴合实际项目问题，具有较强的实践参考价值。

（二）考试技巧

1. 审题技巧：先通读案例说明，圈出关键信息（如角色职责、时间节点、问题描述），再对应问题定位案例中的相关细节，避免遗漏核心矛盾。
2. 答题逻辑：按 “问题定位→理论依据→案例结合” 的思路作答，尤其是分析类问题（如 “指出问题”“说明程序”），需分点清晰，每个要点均结合案例具体场景，不脱离题干空谈理论。
3. 计算类题目技巧：针对进度（关键路径、浮动时间）和成本（挣值管理）计算，先梳理活动逻辑关系或数据明细，再套用公式；计算过程中分步呈现，避免直接写结果，同时注意单位统一（如工期 “天”、成本 “元”）。
4. 记忆类题目技巧：对于变更管理程序、冲突管理方法等固定知识点，需准确记忆关键步骤，答题时按顺序罗列，确保完整性与准确性。

二、试题一（26 分）

【说明】

A 公司承接某政府客户 ERP 软件开发项目，任命小张为项目经理。因客户与 A 公司年合作金额达上千万元，管理层要求小张保证客户满意度，小张遂抽调经验丰富的工程师组建团队。

项目初期，小张制定变更与配置管理规则：客户需求变更时，先由工程师评估影响，若影响不大，工程师可直接修改并更新版本，无需上报；若工程师无法判断影响，需上报项目经理评估并安排修改。

项目实施中，用户提出软件功能模块修改需求，工程师评估后认为工作量小、不影响进度，为提升客户满意度直接修改。软件测试联调阶段，测试人员发现部分功能模块与原设计不符，引发接口问题。经调查，该问题源于客户此前的修改需求，但项目经理查验时未发现相关变更文件。

【问题 1】（10 分）

请分析该项目实施过程中存在哪些主要问题？

【参考答案】

1. 未建立变更控制委员会（CCB）及完整的变更控制流程，仅依赖工程师和项目经理个人判断，缺乏规范化审批机制。
2. 未遵循既定的变更管理规则，工程师直接接受客户需求变更，未按流程完成评估后的记录或上报环节。
3. 对客户变更请求的评估不充分，仅关注工作量和进度影响，未全面论证对功能一致性、接口兼容性等方面的影响。
4. 缺少变更文件记录，客户需求变更及修改过程未形成书面文档，导致后续查验无据可依。
5. 未对变更实施过程进行有效监控，变更后的功能模块未经过验证便进入后续阶段，引发测试阶段的接口问题。
6. 变更效果缺乏评估环节，变更实施后未确认是否符合原设计目标及项目要求，直接导致问题暴露滞后。

【问题 2】（10 分）

结合案例，请描述项目变更管理的主要工作程序？

【参考答案】

1. 提出与接受变更申请：由客户或项目团队提出变更需求，以书面形式提交变更申请，明确变更内容及理由。
2. 对变更的初审：由项目经理或指定人员对变更申请进行初步审核，判断变更的合理性、必要性，筛选无效或重复申请。
3. 变更方案论证：组织技术、进度、成本等相关人员，对通过初审的变更进行全面论证，分析变更对项目范围、进度、成本、质量的影响，制定具体变更实施方案。
4. 项目管理委员会（或 CCB）审查：由 CCB 对变更方案进行审批，判断是否批准变更，若批准则明确变更实施要求；若不批准则反馈理由。
5. 发出变更通知并组织实施：向项目团队及相关方（如客户）发出变更批准通知，明确变更责任人、实施时间及要求，组织团队执行变更。
6. 变更实施的监控：项目经理跟踪变更实施过程，确保变更按方案执行，及时解决实施中的问题，避免偏离计划。
7. 变更效果的评估：变更实施完成后，对变更后的成果进行测试或验证，评估变更是否达到预期目标，是否对项目其他部分产生新影响。
8. 判断发生变更后的项目是否已纳入正常轨道：若变更效果符合要求，将变更内容纳入项目基准（如范围、进度基准），项目回归正常管理；若不符合，则重新启动变更流程调整。

【问题 3】（6 分）

请将下面（1）~（6）处的答案填写在答题纸的对应栏内。

根据变更的迫切性，变更可分为（1）和（2），通过不同流程处理。

变更管理过程涉及到的角色主要包括项目经理、（3）、（4）、（5）、（6）。

【参考答案】

（1）紧急变更 （2）非紧急变更 （3）团队成员 （4）监理工程师 （5）CCB（变更控制委员会） （6）建设方（客户）

三、试题二（26 分）

【说明】

某信息系统项目包含 A、B、C、D、E、F、G、H、I、J 十个活动，各活动的历时、成本估算值及活动逻辑关系如下表所示：

活动名称	活动历时（天）	成本估算值（元）	紧前活动
A	2	2000	-
B	4	3000	A
C	6	5000	B
D	4	3000	A
E	3	2000	D
F	2	2000	A
G	2	2000	F
H	3	3000	E、G
I	2	2000	C、H
J	3	3000	I

【问题 1】（10 分）

（1）请计算活动 H、G 的总浮动时间和自由浮动时间。

（2）请指出该项目的关键路径。

（3）请计算该项目的总工期。

【参考答案】

（1）活动 H 的总浮动时间和自由浮动时间均为 0；活动 G 的总浮动时间和自由浮动时间均为 3。

（2）关键路径为：A→B→C→I→J、A→D→E→H→I→J。

（3）总工期为 17 天（计算逻辑：关键路径上活动历时之和，如 A (2)+B (4)+C (6)+I (2)+J (3)=17 天；A (2)+D (4)+E (3)+H (3)+I (2)+J (3)=17 天）。

【问题 2】（3 分）

项目经理在第 9 天结束时对项目进度进行统计，发现活动 C 完成了 50%，活动 E 完成了 50%，活动 G 完成了 100%，请判断该项目工期是否会受到影响？为什么？

【参考答案】

项目工期会受到影响。原因：活动 E 是关键路径（A→D→E→H→I→J）上的活动，按计划第 9 天结束时活动 E 应全部完成（计划进度：A (2 天，第 1-2 天)→D (4 天，第 3-6 天)→E (3 天，第 7-9 天)），但实际仅完成 50%，关键活动进度滞后，将直接导致总工期延长。

【问题 3】（10 分）

结合问题 2，项目经理在第 9 天结束时对项目成本进行了估算，发现活动 B 的实际花费比预估多了 1000 元，活动 D 的实际花费比预估少了 500 元，活动 C 的实际花费为 2000 元，活动 E 的实际花费为 1000 元，其他活动的实际花费与预估一致。

（1）请计算该项目的完工预算 BAC。

（2）请计算该时点计划值 PV、挣值 EV、成本绩效指数 CPI、进度绩效指数 SPI。

【参考答案】

（1）完工预算 BAC：所有活动成本估算值之和，即 2000（A）+3000（B）+5000（C）+3000（D）+2000（E）+2000（F）+2000（G）+3000（H）+2000（I）+3000（J）=27000 元。

（2）各指标计算：

• 计划值 PV：第 9 天结束时，按计划应完成的活动工作量对应的预算成本。具体计算：A (2000，已完成)+B (3000，已完成)+C (5000×0.5)+D (3000，已完成)+E (2000×100%)+F (2000，已完成)+G (2000，已完成)，即 2000+3000+2500+3000+2000+2000+2000=16500 元。
• 挣值 EV：第 9 天结束时，实际完成的活动工作量对应的预算成本。具体计算：A (2000)+B (3000)+C (5000×0.5)+D (3000)+E (2000×0.5)+F (2000)+G (2000)，即 2000+3000+2500+3000+1000+2000+2000=15500 元。
• 实际成本 AC：第 9 天结束时，所有活动的实际花费之和。具体计算：A (2000)+B (3000+1000=4000)+C (2000)+D (3000-500=2500)+E (1000)+F (2000)+G (2000)，即 2000+4000+2000+2500+1000+2000+2000=15500 元。
• 成本绩效指数 CPI=EV/AC=15500/15500=1（成本与计划持平）。
• 进度绩效指数 SPI=EV/PV=15500/16500≈0.94（进度滞后）。

【问题 4】（3 分）

项目经理对项目进度、成本与计划不一致的原因进行了详细分析，并制定了改进措施。假设该改进措施是有效的，能确保项目后续过程中不会再发生类似问题，请计算该项目的完工估算 EAC。

【参考答案】

采用 “非典型偏差” 公式计算（后续无类似问题，即未来工作按预算执行）：

EAC=AC+（BAC-EV）=15500+（27000-15500）=27000 元。

四、试题三（23 分）

【说明】

甲公司中标某城市轨道交通监控系统开发项目，公司任命研发部软件开发骨干小王为项目经理。小王技术能力强，亲自承担项目核心模块开发任务。自项目管理计划发布后，小王专注于自身研发工作，除项目阶段验收会外，未召开任何项目例会，仅在项目出现问题时召开临时会议。

项目进展至系统测试阶段前，发现指示灯显示模块开发进度严重滞后，小王与该模块负责人小李熬夜加班完成了模块开发。

项目绩效考核时，小王认为小李工作态度不认真，给予较差评价并在团队内公布。小李认为自己已熬夜加班完成任务，评价不公平，两人发生严重冲突，小李此后消极怠工，影响项目验收。

【问题 1】（11 分）

（1）基于以上案例，请指出小王在项目团队管理和沟通管理过程中的不恰当之处。

（2）针对小李在项目中的问题，请说明小王该如何预防和改进。

【参考答案】

（1）不恰当之处：

• 团队管理方面：1. 小王未完成 “技术骨干” 到 “项目经理” 的角色转变，过度专注自身研发任务，忽视团队整体管理；2. 未建立规范的项目例会制度，仅在问题发生时召开临时会议，无法及时掌握团队工作进度及潜在风险；3. 绩效考核缺乏客观依据，仅凭主观判断认定小李工作态度不认真，且未与小李沟通便公开评价，损害团队成员积极性；4. 冲突处理方式不当，与小李发生冲突后未及时妥善解决，导致冲突升级影响项目。
• 沟通管理方面：1. 缺乏主动沟通意识，未定期与团队成员（如小李）沟通工作进展、困难，导致进度滞后问题发现较晚；2. 沟通渠道单一，未通过例会、日常沟通等方式同步项目信息，团队信息传递不及时；3. 绩效反馈沟通缺失，未在考核前与小李就工作表现进行沟通，直接公布评价结果，引发矛盾。

（2）预防和改进措施：

1. 提前建立进度跟踪机制，通过每日站会、每周例会等方式，定期检查各模块（如小李负责的指示灯模块）进度，及时发现滞后问题并协助解决。
2. 明确团队成员职责与目标，在项目初期与小李确认指示灯模块的交付时间、质量要求，避免因目标不清晰导致进度偏差。
3. 加强过程沟通与支持，主动了解小李在工作中遇到的困难（如技术难题、资源不足），提供必要的技术或资源支持，而非仅在问题发生后补救。
4. 建立客观的绩效考核体系，以工作量、进度完成情况、质量达标率等量化指标为依据，考核前与小李进行一对一沟通，听取其工作汇报及意见，确保评价公平公正。
5. 提升冲突管理能力，若与小李产生分歧，先倾听其诉求，再结合事实理性沟通，避免情绪化对抗，共同寻找解决方案。

【问题 2】（4 分）

结合案例，说明项目经理小王应当重点学习哪些项目团队管理的方法？

【参考答案】

1. 观察和交谈法：通过日常观察团队成员工作状态、与成员一对一交谈，及时掌握工作进展、心理状态及潜在问题，避免问题积累。
2. 项目绩效评估法：建立客观的绩效评估标准，定期对团队成员工作表现进行评估，评估结果需与成员沟通，并据此提供反馈与改进建议。
3. 冲突管理法：学习多种冲突处理方法，根据冲突场景选择合适方式，妥善解决团队矛盾。
4. 人际关系技能：提升沟通、领导力、激励等能力，通过有效沟通凝聚团队，激励成员积极性，推动项目目标达成。

【问题 3】（2 分）

结合案例中小王和小李的冲突，请指出他们之间的冲突属于_______（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内）。

A. 项目优先级冲突 B. 资源冲突 C. 个人冲突 D. 技术冲突

【参考答案】

C

【问题 4】（6 分）

请简要描述项目冲突管理的方法？

【参考答案】

1. 撤退 / 回避：暂时避开冲突，不立即解决，适用于冲突影响较小、待后续条件成熟再处理的场景。
2. 缓和 / 包容：强调双方共同点，弱化分歧，以维持团队和谐为目标，适用于非核心问题的冲突。
3. 妥协 / 调解：双方各让一步，达成中间共识，适用于双方诉求均合理但无法完全满足的场景。
4. 强迫 / 命令：凭借权力或权威强制一方接受解决方案，适用于紧急情况下需快速决策、且方案对项目整体有利的场景。
5. 合作 / 解决问题：深入分析冲突根源，共同寻找满足双方需求的解决方案，是最理想的冲突处理方式，适用于核心问题的冲突，能从根本上解决矛盾。