存在即合理？数字化转型需破除“流程惯性“思维、重构底层逻辑
当企业为数字化投入巨资部署系统、采购工具时，为何仍感到效率停滞、创新乏力？答案或许藏在那些被视为"天经地义"的流程中，这些流程本质上是工业时代的产物：为了适配人工操作、层级审批而设计，早已无法满足数字时代的效率需求。
我们发现，工业时代遗留的审批链条、部门壁垒和考核思维，正在悄然吞噬企业的竞争力，很多企业在推进数字化转型进程中，未对此做出根本性洞察，正行走在一条泥泞的弯路上：穿新鞋，走老路。
作为参与过多家企业转型的实践者，笔者深刻体会到：真正的数字化不是技术叠加，而是对组织底层逻辑的彻底重构——既要打破工业时代的“流程惯性”，更要破除部门本位主义的“价值断层”。
一、工业时代的"流程遗产"已成为数字时代的隐形枷锁
传统审批流程如同工业流水线，每个环节都是"必要但不增值"的节点。某制造企业曾统计，一份合同从起草到盖章需经过12个部门、27个签批节点，平均耗时43天。当市场机会窗口以"天"为单位缩短时，这种流程无异于企业自缚的绳索。更讽刺的是，其中60%的审批节点仅涉及“形式审查”，却因“职责所在”必须保留。
二、部门本位主义的“价值断层”
先看案例：某汽车品牌为提升售后服务质量，同时启动了三个数字化项目：
客服部部署智能工单系统，记录客户投诉关键词；研发部搭建车辆故障数据库，标注技术问题分类；市场部开发客户画像平台，分析用户行为特征
一年后发现：同一批次车辆的“发动机异响”问题，在客服系统被标记为“噪音投诉”，在研发系统归类为“NVH性能优化”，在市场系统则未被纳入“质量敏感人群”标签。当客户第三次因同样问题进店维修时，服务顾问、技术总监、客户经理手中的问题记录存在时间、处理方案、责任判定三方面差异。最终解决方案依赖线下会议协调，而非系统自动推送最优路径。
还有下面的这个例子：
某传统银行启动数字化转型时，设定“提升移动端用户活跃度”目标，但执行过程演变为部门间的“责任转嫁”：
产品部门认为“活跃度低是运营活动不足”，要求市场部加大推送频率
市场部反驳“推送打开率低是产品体验差”，要求技术部优化APP响应速度
技术部回应“代码已优化，是业务逻辑复杂导致加载慢”，要求流程部门简化审批环节
流程部门坚持“风控要求不能降”，最终解决方案是：在APP首页增加一个“活动专区”浮窗
这个耗时3个月、投入200万资源的“改进”，仅带来用户活跃度2%的短暂提升。而真正的问题——新用户注册流程需填写12项信息（其中5项为非必填但系统默认必选）——因涉及风控、合规、技术三个部门，始终未被优化。
部门本位主义在此表现为：缺乏全局性眼光，以局部优化替代系统性变革。
三、数字时代的流程重构：从"控制"到"赋能"
1. 流程再造：用“第一性原理”重构价值流
笔者参与某装备制造企业的流程再造项目为例：一切流程从“客户需要什么”出发，进行流程压缩，剔除不增值环节、尽量系统自动填充信息，利用AI辅助校验与审核，人工审核仅需确认异常项。实施后，单笔业务处理成本下降40%，订单交付周期压缩30%。关键在于打破“按部门职能切分流程”的惯性，转而以“客户价值创造”为唯一标准。
2. 部门墙变数据湖：构建跨职能价值网络
笔者参与的某家电企业项目，为破除"研发-生产-销售"的推诿扯皮的组织壁垒，建立了包含客户反馈、供应链数据、售后记录的统一数据平台。设计师可直接查看用户反馈，生产部门能实时调整排产计划，销售团队可基于库存数据动态定价，形成"需求-响应-迭代"的闭环。
四、考核思维转型：从"部门KPI"到"价值共创"
1. 打破"部门GDP"考核，建立“价值共创”考核机制
取消部门独立KPI，改为“客户价值创造指数”，比如某零售企业，该指数由NPS（净推荐值）、复购率、问题解决时效等关键价值指标构成。通过KPI优化实施后，跨部门协作项目增加65%，客户投诉率下降40%。更关键的是，公司设立“流程优化贡献奖”，鼓励员工识别并解决跨部门协作障碍，形成“自下而上”的改进生态。
2. 建立"创新与容错机制"
比如，某医药企业设立"创新容错基金"，允许研发团队将10%的资源用于高风险项目。即使项目失败，团队也可获得"创新积分"，用于兑换培训资源或晋升机会。这一政策催生出3个年收入超亿元的新产品。
五、转型实践：三个关键突破口
1. 绘制“客户价值地图”，暴露部门壁垒
通过客户旅程调研，标识每个触点对应的责任部门，量化因部门业务切换导致的体验衰减。某零售企业据此发现，30%的客户流失发生在“支付成功-物流配送”环节，根源是仓储部门与物流部门的系统未打通。
2. 进行数据治理，确保“数据同源”，消灭信息歧义
建立统一的数据中台，强制所有部门调用同一数据源。某汽车品牌通过此举，将“发动机异响”问题的处理时效从72小时缩短至4小时，因所有部门基于相同故障代码和客户画像制定方案。
结语
数字化转型不是对工业时代的否定，而是对其精华的数字化升级，转型的本质是组织从“工业时代基因”向“数字时代基因”的进化。那些曾让我们引以为傲的"严谨流程"，在数字时代可能成为创新的绊脚石。真正的转型始于对"流程惯性"的觉察，成于对组织基因的重塑。打破“流程惯性”与“部门本位”的双重枷锁，不是对传统的否定，而是让组织重新获得“以客户为中心”的进化能力。