TUP及ESOP动态股权激励：算法是核心

本文作者是辰熙咨询战略绩效激励算法高级顾问 黄繁老师

前言：企业如果采用了适用于企业本身发展阶段的股权激励措施，不仅可以让企业稳定住现有管理人才，还可以吸引更好的人才。

人是企业的灵魂，是企业持续发展的必须武器，是一个企业有没有核心竞争力的关键因素。

如何构建这一套体系，算法是核心。

01、为什么

“愿意分钱是格局，科学分钱是智慧”。越来越多的企业家期望能够通过TUP及ESOP动态股权等中长期激励工具保留和激活团队中的关键岗位、核心人才。

如何解决以下3点困惑呢？

①大多数人是 “因为看见才相信”；

②对中长期激励工具带着 “运行时间长、收益不明确、不知道自己究竟要投入什么” 的刻板印象；

③部分企业家担心：目标不清楚、激励不准确，对公司经营、企业利润是否有不好的影响。

激励算法作为解决以上问题的办法，是变成了TUP及ESOP动态股权等激励工具的核心。

02、是什么？

算法是什么呢？

算法就是一套明确公司经营目标、激励对象、贡献评价、激励力度的预测机制。

这一套计算方案从企业战略/未来三到五年的经营目标开始，到每个激励对象预期能够总共获得多少收益、每年能够获得多少收益为结束。

能够同时体现 “大数” 和 “小数”；“大数” 就是公司要分多少，“小数” 就是奋斗的员工能够获得多少。

如果没有这一套算法，那么

①公司就算是有未来三到五年的目标，也不知道可能分多少出去、对公司利润有什么影响；

②员工也不知道能够获得多少，没有明确的目标，就缺乏积极的动力；

③长期激励就容易变成一纸空文，公司上下没人相信，企业家也不敢使用。

因此，在股权激励方案中，预测算法是确保方案严谨可行、公平公正的基础，也是老板放心、员工相信的前提。

03、怎么办？

第一步，预测 “公司未来三到五年的经营目标”

这一步的目的是：明确企业的发展方向，牵引员工力出一孔。

TUP及ESOP动态股权激励算法就是解决 “目标是什么” 与 “激励多少” 两大核心问题；

在这一步，顾问团队会和经营团队一起，

①通过 “公司经营历史分析” + “行业发展分析” + “员工对企业发展的预期” 三个环节，

②选择 “收入”、“利润”、“回款”、“现金流” 等核心财务指标，

③确定公司未来三到五年中，每年的 “底线值”、“目标值”、“挑战值”。

“目标值” 是公司员工按照过往一直以来的努力，就能够达到的数值，往往就是公司之前制定的年度目标；

“底线值” 是考虑到市场行情可能下滑，同时公司员工按照过往一直以来的努力，需要达到的数值，往往是 “目标值” 的80%；

“挑战值” 是期望员工 “垫垫脚尖就能够达到的更高一级的目标”，往往是 “目标值” 的120%；

合理的目标制定是TUP及ESOP动态股权激励算法的基础：太高的目标员工不认，太低的目标对公司有害，只有合理的、公司和员工一同相信的目标才是真正有价值的目标。

第二步，预测“不同目标完成度下的激励力度”

这一步的目的是：能够明白每年及总的周期内，达到了公司不同层级的目标，应该激励团队多少钱。

这一步是计算 “大数” 的，直接影响到TUP及ESOP动态股权激励方案的有效性，以及对公司利润的影响；特别是对于拟上市阶段的企业，这一步的测算尤为重要。

在这一步，顾问团队会和公司总经理一起，设置在 “0至底线值”、“底线值至目标值”、“目标值至挑战值”、“挑战值以上” 四个区间的提取比例。

从目标维度上讲，我们可以分为

① “全部基于公司收入提取TUP激励”；

② “全部基于公司利润提取TUP激励”；

③ “部分基于公司收入（如50%）+部分基于公司利润（如50%）提取TUP激励” 三种形式。

分别适用于初创到成长型企业、成长型到成熟型企业，以及成长型企业。

第三步，“预期激励岗位、对象”，激励对的人

这一步的目的是：能够明白我们要激励的对象画像是什么？现在在公司有哪些人满足这些画像？未来预期要激励多少满足这些画像的人？

在这一步，企业家心目中其实有个大概的名单，知道公司哪些员工是需要使用TUP及ESOP动态股权激励进行激励的，但是缺乏明确的标准，帮助企业家回答 “为什么激励他，而不是其他人”。

这里，我们建议学习华为对股权激励对象的筛选标准 “可持续性贡献”、“品德”、“承担风险的能力”，构建适合公司未来三到五年的明确的标准。

第四步，“以岗定级、以级定TUP”，区别激励、着重激励

这一步的目的是：将激励对象用岗位明确，并通过缜密的 “岗位价值评估”，将不同重要的岗位确定等级，我们称之为 “TUP等级”；等级越高，就能够享受到更高的激励水平，激励引导员工往更能承担重担的岗位上去。

在这一步，我们需要对

①公司未来三到五年的组织、关键岗位进行预测。有些是公司的关键岗位，但是现在还没有这些岗位，公司预期未来两到三年就会设置。这些未设置的岗位，就需要定级并预留TUP或ESOP份数，避免现有人员就将激励分完了，未来加入的贡献者无东西可分；

②确定好岗位后，就进行岗位价值评估。顾问团队会教会公司的高管使用 “海氏评估法”，并基于打出来的分数，对需要激励的岗位定级。

TUP等级就是梯子，就是奋斗者能够持续向上攀登的阶梯，是员工自主奋斗的路径。

第五步，“人岗匹配、易岗易TUP”， 避免 “拉车的人变成坐车的人”

这一步的目的是：设置在三到五年中，激励对象会变动、岗位会变动、岗位重要性会变动等多维度变化的情况下的激励变动，避免 “拉车的人变成坐车的人” 的问题。

在这一步，需要综合考虑

①不同的绩效结果下，单个激励对象对团队贡献的问题；

②TUP及ESOP动态股权激励方案是激励持续三到五年贡献的奋斗者的。

这一环节，需要输出最关键的内容《TUP等级与份数对照表》，明确每个等级的岗位上的人员，在不同绩效结果下，能够获得的岗位TUP和绩效TUP的份数。

04、总结

一套缜密的算法，是TUP及ESOP动态股权激励方案能够在您的企业中落地的坚实保障。

顾问团队不仅 “授人以鱼”，即将我们构建的算法模型给公司的总经理和财务部门，也会 “授人以渔”，即教会公司的财务部门，如何构建这一套算法体系，保障公司未来的TUP及ESOP动态股权激励方案的运行。

期待与您合作，一起用TUP及ESOP动态股权激励激发组织、激活团队，达到目标。