《华为战略管理法：DSTE 实战体系》读书笔记
目录
引言
第一章 华为的发展历程和战略管理演变
华为不同时期的战略选择
华为的战略管理特点
战略管理两大基本原则：以客户为中心，以目标为导向
第二章 华为 DSTE 战略管理体系概要
重新认识流程企业运作管理架构和流程框架
DSTE 的整体介绍
战略规划子流程
年度业务计划与预算子流程
管理执行与监控子流程
DSTE 的例行运作安排
第三章 战略规划
BLM 对企业战略制定和执行的价值
结构化分析两种差距：业绩差距和机会差距
市场洞察
战略意图
创新焦点
业务设计
BLM 执行设计
第四章 战略解码（年度业务计划）
三次战略解码
战略解码 BEM 的原则
BEM 简述
战略解码 BEM “六步法”
部门战略解码
基层员工绩效目标制定
第五章 战略落地抓手：组织绩效管理
组织绩效管理的主要原则
设定组织责任中心
组织绩效 KPI 设计
组织绩效 KPI 的权重和目标值确定
组织绩效结果评估
组织绩效结果应用
第六章 战略执行：通过运营管理保证战略落地
运营管理的几个要点
经营分析会是战略执行的最重要抓手
第七章 战略评估及复盘：让组织缺陷自愈
构建自我批判的复盘机制
战略健康度审视
变革进展指数（TPI）
第八章 战略驱动变革，变革保障战略落地
持续管理变革，提升组织能力并抓住战略机会点
如何对待和践行变革管理？
引言
在全球商业竞争日趋激烈的当下，企业战略管理的科学性与落地能力，直接决定其生存与发展高度。华为作为从中国走向世界的科技巨头，凭借一套成熟、高效的战略管理体系，在通信行业浪潮中持续领跑，而 DSTE（开发战略到执行）实战体系正是其战略成功的核心密码。该体系打通了从战略制定到执行落地的全流程，涵盖战略规划、年度业务计划、执行监控、评估复盘等关键环节，不仅为华为应对市场变化、实现长期目标提供了坚实支撑，也为众多企业的战略管理实践提供了宝贵借鉴。深入剖析这一体系，能帮助我们洞悉优秀企业战略管理的底层逻辑与实操方法。
第一章 华为的发展历程和战略管理演变
华为不同时期的战略选择
华为从创立初期代理香港交换机起步，到自研产品打开国内农村市场，再到拓展海外、布局全球，不同阶段有着清晰战略。早期聚焦国内通信设备替代，解决基础通信需求；中期借中国加入 WTO 契机，攻克亚非拉市场；如今则在 5G、芯片、云服务等前沿领域投入创新，开拓智能世界新赛道。
华为的战略管理特点
华为战略管理强调长期主义，不追逐短期利益，如在芯片研发上多年默默投入，终有 “备胎” 海思芯片在制裁时挺身而出。同时注重压强原则，将资源集中于关键业务和技术突破点，像 5G 研发阶段全力投入，铸就技术领先优势。
战略管理两大基本原则：以客户为中心，以目标为导向
“以客户为中心” 贯穿华为经营。从产品研发贴合客户需求，到服务体系快速响应客户问题，都是围绕解决客户痛点。例如为运营商定制化网络解决方案，提升网络性能与稳定性。“以目标为导向” 则体现在战略目标层层分解，从公司长期愿景到年度计划、部门 KPI，直至员工个人绩效承诺（PBC），确保全员为共同目标奋进，如设定全球市场份额提升目标，各区域、产品线围绕目标制定策略。
第二章 华为 DSTE 战略管理体系概要
重新认识流程企业运作管理架构和流程框架
华为将企业视为由一系列流程构成的有机整体。运作管理架构涵盖业务流、管理流等，通过流程串联各部门，打破部门墙。如集成产品开发（IPD）流程，从产品规划、开发到上市，涉及研发、市场、销售、供应链等多部门协同，保障产品快速且高质量推向市场。
DSTE 的整体介绍
DSTE（开发战略到执行）是端到端战略管理流程体系。它整合战略制定、解码、执行、监控与评估，确保公司中长期战略目标与年度计划、资源预算一致。好比搭建一座大厦，战略制定确定大厦蓝图，解码细化施工步骤，执行负责建设，监控保障质量，评估则为后续修缮提供依据。
战略规划子流程
战略规划（SP）是中长期发展计划，一般涵盖未来 5 年。各业务单元每年春季开展制定，年中由公司高层评审。其聚焦中长期资源分配，输出机会点业务设计，包括客户选择、价值定位等；还有中长期战略规划，如财务预测、技术战略等。例如通过对通信行业趋势分析，确定未来聚焦 5G+AI 融合应用，规划研发投入方向。
年度业务计划与预算子流程
年度业务计划（BP）是年度作战方案，明确部门目标、财务预算、市场策略等。它基于公司总体预算和 SP 战略安排，协调周边部门，落实资金与人力部署。如某产品线 BP 中，确定新产品上市计划、销售目标、成本控制指标，保障战略落地。
管理执行与监控子流程
此流程对 BP 执行过程实时监控，对比目标与实际执行情况，及时发现偏差。通过经营分析会等形式，深入剖析问题，如某区域销售业绩未达预期，经分析是市场竞争加剧、营销策略未有效执行，进而调整策略。
DSTE 的例行运作安排
DSTE 形成常态化运作机制，战略规划按年度、季度推进关键节点；年度业务计划每年制定与调整；执行监控则通过周会、月会、季度经营分析会持续跟踪，确保战略在动态市场中稳步推进。
第三章 战略规划
BLM 对企业战略制定和执行的价值
业务领先模型（BLM）是华为战略制定核心工具。它强调领导力是战略成功根本，领导者需洞察行业、果敢决策。价值观塑造企业文化土壤，支撑战略落地。如华为 “以客户为中心、以奋斗者为本” 价值观，激励员工为客户创造价值。
结构化分析两种差距：业绩差距和机会差距
业绩差距是现有业绩与期望业绩落差，需通过提升内部运营效率弥补，如优化供应链降低成本，提升利润。机会差距是现有业务与潜在新业务机会间差距，要靠业务创新、开拓新市场填补，像华为从通信设备拓展到智能汽车零部件领域。
市场洞察
运用 “五看” 进行市场洞察：看趋势，分析宏观经济、技术变革等趋势，如 5G 技术崛起带动行业变革；看市场 / 客户，研究客户需求、市场规模与增长趋势，精准定位目标市场；看竞争，剖析竞争对手优劣势，制定差异化竞争策略；看自己，梳理自身资源、能力与核心竞争力；看机会，挖掘潜在市场机会点。通过 “五看”，输出未来 3 - 5 年战略机会点。
战略意图
明确企业长期发展方向与目标，华为以成为全球领先的通信解决方案提供商为战略意图，从市场份额、技术创新、品牌影响力等多维度设定目标，牵引企业资源配置与业务发展。
创新焦点
聚焦技术创新、商业模式创新等，华为在 5G 技术研发、云服务商业模式探索等方面持续投入，构建战略控制点，如 5G 专利数量领先，打造技术壁垒。
业务设计
包含客户选择、价值定位、利润模式、业务范围、战略控制点、组织等要素。华为针对不同客户群体，提供定制化解决方案，如为大型企业提供高端网络设备与数字化转型方案，以优质产品、服务创造价值，构建合理利润模式，界定核心业务与拓展业务范围，通过技术创新、品牌建设强化战略控制点，并匹配相应组织架构。
BLM 执行设计
从战略到执行，确定关键任务，如 5G 产品推广任务；匹配人才，组建专业研发、销售团队；营造积极组织氛围，鼓励创新、协作；构建适配组织架构，保障战略落地。
第四章 战略解码（年度业务计划）
三次战略解码
第一次在战略规划阶段，梳理出关键任务，落实到组织、人才、文化。第二次将战略解码为年度业务计划，结合预算与市场机会，保证行动与策略一致。第三次是部门与岗位层面，将组织战略解码到基层岗位 PBC。例如公司确定拓展海外市场战略，经三次解码，落实到海外销售团队目标、区域市场策略及销售人员业绩指标。
战略解码 BEM 的原则
以公司战略和部门业务目标为基础，自上而下垂直分解，自下而上承接，保障公司到岗位目标一致性。同时注重目标可衡量、可执行，如将 “提升客户满意度” 细化为具体满意度指标值与改进措施。
BEM 简述
业务执行力模型（BEM）是华为战略解码主要方法。通过对战略逐层逻辑解码，将战略愿景转化为可量化、可执行策略，落地到组织 KPI 与员工 PBC。
战略解码 BEM “六步法”
包括战略方向运营定义，将抽象战略目标细化为具体指标，如 “提升产品竞争力” 定义为产品性能提升百分比；导出关键成功因素（CSF）与战略地图，明确实现目标关键因素与路径；生成战略 KPI，运用输入 - 过程 - 输出 - 成果 - 能力（IPOOC）法设定指标；识别业务关键改进点（CTQ - Y）；进行根因分析，找出问题根源；最后制定行动计划。
部门战略解码
部门依据公司战略，明确自身使命、愿景、定位，学习理解公司战略后，输出战略学习汇报、述职报告与 PBC，将部门工作与公司战略紧密相连，如研发部门围绕公司产品创新战略，制定年度研发计划与绩效目标。
基层员工绩效目标制定
员工绩效目标承接部门目标，包含业务目标、个人能力提升目标等。业务目标权重较高，确保员工聚焦本职工作，如销售人员以销售业绩、客户开发数量为业务目标；能力提升目标助力员工成长，如安排培训学习提升销售技巧。
第五章 战略落地抓手：组织绩效管理
组织绩效管理的主要原则
注重目标导向，以战略目标为核心设定组织 KPI；强调结果与过程并重，既关注最终业绩成果，也重视达成目标过程中的关键行为与举措；追求公平公正，确保绩效评估标准透明、执行公正。
设定组织责任中心
划分利润中心、成本中心、费用中心等。利润中心如产品线，对收入、利润负责；成本中心如生产部门，聚焦成本控制；费用中心如行政部门，控制费用支出，明确各中心职责与考核重点。
组织绩效 KPI 设计
结合公司战略与部门职责，选取关键绩效指标，如销售部门 KPI 包括销售额、市场份额、客户满意度；研发部门 KPI 涵盖新产品开发周期、技术创新成果等，指标要可衡量、与战略相关。
组织绩效 KPI 的权重和目标值确定
根据战略重点分配 KPI 权重，如某阶段公司聚焦市场拓展，销售部门销售额权重可设高。目标值设定参考历史数据、行业标杆，具有挑战性与可实现性，如销售额目标在合理增长范围内。
组织绩效结果评估
定期依据 KPI 完成情况评估组织绩效，采用定量与定性结合方式。定量看指标完成数值，定性评估团队协作、创新能力等，全面评价组织绩效。
组织绩效结果应用
与薪酬、奖金、晋升挂钩，激励员工与组织为达成战略目标努力。绩效优秀团队与个人获奖励、晋升机会，反之则需改进，如连续绩效不佳员工可能面临调岗或辞退。
第六章 战略执行：通过运营管理保证战略落地
运营管理的几个要点
优化业务流程，提高运营效率，减少不必要环节，如简化产品交付流程。强化供应链管理，保障物资供应稳定、及时，降低成本。注重质量管理，以高质量产品与服务赢得客户信任，如华为建立严格产品质量检测体系。
经营分析会是战略执行的最重要抓手
定期召开经营分析会，高层与各部门负责人参与。会上对比 BP 目标与实际经营数据，分析业绩完成、市场动态、问题挑战等。针对问题深入剖析，制定改进措施，如某季度销售额下滑，经分析是产品竞争力不足，决定加大研发投入、优化产品。
第七章 战略评估及复盘：让组织缺陷自愈
构建自我批判的复盘机制
华为倡导自我批判文化，定期对战略执行复盘。从战略制定合理性、执行过程偏差、环境变化影响等多方面反思。如某战略项目未达预期，复盘发现是市场竞争预判失误，后续调整战略规划。
战略健康度审视
建立战略健康度指标体系，从财务、市场、技术、组织等维度评估战略执行健康状况。如财务维度关注利润率、现金流；市场维度看市场份额、客户流失率，及时发现潜在风险与问题。
变革进展指数（TPI）
衡量战略驱动变革推进情况，包括变革项目进度、效果等。如推行数字化转型变革，通过 TPI 评估系统实施进度、业务流程优化效果，保障变革按计划推进，实现战略目标。
第八章 战略驱动变革，变革保障战略落地
持续管理变革，提升组织能力并抓住战略机会点
随着战略调整，华为不断推动组织变革，如从直线职能制到事业部制、矩阵制，提升组织灵活性与响应速度。同时加大人才培养、技术创新投入，提升组织能力，抓住 5G、物联网等战略机会点。
如何对待和践行变革管理？
变革初期保持开放心态，理解变革必要性。变革过程中积极参与，配合新流程、制度执行。面对变革阻力，以沟通、培训化解，如推行新绩效考核制度时，开展多轮培训，基于如下流程，确保变革顺利推进，助力战略落地 。