PMP项目管理知识点-④ 项⽬整合管理
目录
1.概述&制定项⽬章程
概述：
制定项⽬章程：
项⽬章程：
假设⽇志：
2.制定项⽬管理计划&指导与管理项⽬⼯作
制定项⽬管理计划：
指导与管理项⽬⼯作：
问题⽇志（Issue Log）：
3.管理项⽬知识&监控项⽬⼯作
管理项⽬知识：
监控项⽬⼯作：
4.实施整体变更控制&结束项⽬或阶段
实施整体变更控制：
结束项⽬或阶段
1.概述&制定项⽬章程
概述：
整合：项⽬整合管理包括对⾪属于项⽬管理过程组的各种过程和项⽬管理活动进⾏识别、定义、组合、统⼀和协调的各个过程。
整合管理的⼀些知识：
终责：项⽬整合管理由项⽬经理负责，项⽬经理必须对整体项⽬承担最终责任。
依赖关系：需要对项⽬中的各种依赖关系进⾏整合，如对⻛险的评估会影响进度与成本。
反复进⾏：整合需要反复进⾏，如识别⻛险并制定应对策略后，需要更新项⽬管理计划。
制定项⽬章程：
商业⽂件：
商业论证：
定义：⽂档化的经济可⾏性报告，⽤来对尚缺乏充分定义的所选⽅案的收益进⾏有效性论证，是启动后续项⽬管理活动的依据。
解析：决定项⽬期望结果是否值得所需投资；是⾼管们决策的依据；商业论证包含商业需求和成本效益分析。
收（效）益管理计划：
定义：对创造、提⾼和保持项⽬或项⽬集效益的过程进⾏定义的书⾯⽂件。
解析：如果说商业论证确定了⼀个项⽬应该做，并且可以实现多⼤的收益，效益管理计划则规定了如何跟踪和衡量这些收益的实现。
项⽬章程：
定义及解析：
定义：由项⽬启动者或发起⼈发布的，正式批准项⽬成⽴，并授权项⽬经理使⽤组织资源开展项⽬活动的⽂件。
解析：项⽬章程确⽴了项⽬在组织中的合法性。项⽬章程确⽴了项⽬经理在项⽬中的合法性。项⽬章程确⽴了项⽬的具体⽬标与宏观指导。
制定项⽬章程：
设⽴项⽬目标指导⼦计划：项⽬目的、项⽬成功标准、⾼层级需求、⾼层级边界描述，主要可交付成果、整体⻛险、总体⾥程碑、预批准财务资源、关键⼲系⼈、审批要求、项⽬退出标准。
给项⽬经理确权：委派的项⽬经理的职责与职权。
签字批准项⽬成⽴：批准章程的签字⼈员的姓名、职权。
项⽬⽴项与项⽬启动的区别：
项⽬⽴项是决定做哪个项⽬（决策阶段），项⽬启动是开始执⾏选定的项目（实施阶段）。即⽴项解决"做不做、做什么"，启动解决"怎么做、谁来做"。
假设⽇志：
假设条件和制约因素：
假设条件定义：不需要验证即可视为正确、真实或确定的因素
制约因素定义：对项⽬或过程的执⾏有影响的限制性因素。
解析：假设条件是项⽬活动的前提假设，如假如不堵⻋。制约因素是项⽬活动的限制条件，如政治稳定性。假设条件和制约因素都是项⽬⻛险的重要来源。
总结：把外部的合同或内部的⽴项⽂件拿过来，经过与专家和⼲系⼈的⼀系列地
PK，定下来项⽬的⽬标、总体的范围、进度和其他要求，并确⽴可预知的⻛险。
2.制定项⽬管理计划&指导与管理项⽬⼯作
制定项⽬管理计划：
项⽬管理计划：程序性计划、实体计划、⻛险相关、变更相关、迭代编制、其他内容、整合
各种会议：
项⽬启动会议（initial meeting）：发布项⽬章程、任命项⽬经理、赋予项⽬经理权⼒；启动阶段结束时召开。
项⽬开⼯会议（kick-off meeting）：⾃上⽽下的要求、⾃下⽽上的承诺、建⽴沟通与责任关系；规划结束后，执⾏开始前召开。
总结：
基于项⽬目标，经过团队与⼲系⼈的各种会议，最终将所有的⼦计划整合成⼀份项⽬管理计划，并获得审批。审批后召开项⽬开⼯会议，获取团队和⼲系⼈的承诺。
指导与管理项⽬⼯作：
项⽬管理信息系统（PMIS）：
定义：PMIS提供IT软件⼯具，如进度计划软件⼯具、⼯作授权系统、配置管理系统、信息收集与发布系统，以及其他在线⾃动化系统的界⾯。PMIS系统也可以收集KPI。
解析：好的项⽬管理信息系统⽀持配置管理、进度管理、成本管理、⽂档管理、事务管理、组织管理等。
⼯作效绩数据：
⼯作效绩数据→收集数据
⼯作效绩信息→提取信息
⼯作校绩报告→完成决策
变更请求：
定义：是关于修改任何⽂件、可交付成果或基准的正式提议。
变更请求的措施 
问题⽇志（Issue Log）：
定义：记录和监督问题信息的项⽬⽂件。
解析：问题⽇志可以帮助项⽬经理有效跟进和管理问题，确保它们得到调查和解决。应该在整个项⽬⽣命周期内更新问题⽇志。
引申：在PMBOK®指南中的各种不断更新的项⽬⽂件包括
问题⽇志，⽤于记录和跟踪问题。
变更⽇志，⽤于记录变更的状态。
经验教训登记册，⽤于记录经验教训。
⻛险登记册，⽤于记录⻛险的内容。
⼲系⼈登记册，⽤于记录⼲系⼈的基本信息。
总结：按照计划执⾏项⽬，以达成既定的⽬标。分配资源，执⾏已经批准的变更。收
集数据，记录问题，⽤于监控过程组。
3.管理项⽬知识&监控项⽬⼯作
管理项⽬知识：
知识分类：
知识管理：显性知识，易于使⽤⽂字、图⽚和数据进⾏编撰的知识，如：技术理
论、优化的流程等。
信息管理：隐性知识，显性知识难以明确表达的知识，如信念、洞察⼒、经验和诀窍等。
经验教训登记册Lessons Learned Register：
定义：⽤于记录在项⽬中所获知识的项⽬⽂件，它⽤于当前，并列⼊经验教训知识库。
解析：记录遇到的挑战、问题、意识到的⻛险和机会在项⽬早期创建，在整个项⽬中不断更新经验教训登记册纳⼊组织过程资产。
引申：需要注意区分问题（解决）、⻛险（预防）和经验（防⽌再次）的三个⽂件。
总结：在项⽬进⾏的过程中，使⽤相关的⽂档与会议，利⽤项⽬经理的软技能，将团队成员和⼲系⼈脑⼦⾥的显性知识和隐性知识输出到经验教训登记册⾥。
监控项⽬⼯作：
备选⽅案：备选⽅案分析⽤于在出现偏差时选择要执⾏的纠正措施或纠正措施和预防措施的组合
成本效益分析：成本效益分析有助于确定最节约成本的纠正措施
挣值分析：挣值分析对范围、进度和成本绩效进⾏了综合分析
根本原因分析：它可⽤于识别出现偏差的原因
趋势分析：趋势分析根据以往结果预测未来绩效
偏差分析：偏差分析审查⽬标绩效与实际绩效之间的差异
总结：识别出计划与实际执⾏的不⼀致，然后利⽤⼀系列的分析问题的过程，得出解决⽅案，并通过变更请求来执⾏这些解决⽅案
4.实施整体变更控制&结束项⽬或阶段
实施整体变更控制：
变更控制系统：
变更控制委员会：变更控制委员会（CCB）是⼀个正式组成的团队，负责审查、评价、批准、推迟或否决的变更，以及记录和传达变更处理的决定。
配置管理：⽤于跟踪项⽬参数和监控这些参数变更的程序的集合。
变更控制流程：整体变更控制流程，由⼲系⼈提出变更，到变更被实施完成后的所有流程。
变更流程的必要环节：
变更提出后，团队要分析整体的影响；
基准未形成或不涉及基准的变更，由项⽬经理审批即可；
⼀旦涉及到基准，则需要将含解决措施的变更请求提交给CCB；
变更⼀旦获得批准，则需要先更新项⽬管理计划和项⽬⽂件；
变更执⾏以前，⼀定要通知⼲系⼈。
注意事项：凡变更，必流程；有变更，要沟通；动机准，先变通；有权变，找变更；遇蔓延，找变更；有变更，要花钱。
总结：按照公司规定的变更控制流程，评估提交的变更请求，并寻求批准。
结束项⽬或阶段
收尾流程：最终验收→关闭合同→财务收尾→最终报告→经验教训→归档⼯作→庆祝会→解散团队
