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7.软考高项（信息系统项目管理师）-资源管理

news 来源：原创 2025/5/1 12:45:40

资源管理在选择和案例常考，补充部分的内容要注意掌握

资源管理涉及的过程、输入、工具技术和输出

过程名（附作用）

通俗解释

输入

工具和技术

输出

规划资源管理

根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。

编写一个资源管理，描述本项目的资源管理方法，包括团队管理、实物资源管理等。

1.项目章程

2.项目管理计划（质量管理计划、范围基准）

3.项目文件（需求文件、项目进度计划、风险登记册、干系人登记册）

4.事业环境因素

5.组织过程资产

1.专家判断

2.数据表现（图表）

3.组织理论

4.会议

1.资源管理计划：包含以下内容：

识别资源、获取资源、角色与职责、项目组织图、项目团队资源管理、培训、团队建设、资源控制、认可计划

2.团队章程

3.项目文件（更新）

估算资源活动

明确完成项目所需的资源种类、数量和特性。

用某种方法计算出本项目所需要的各类资源，要有资源的需求清单提交给组织。

1.质量管理计划（范围基准、资源管理计划）

2.项目文件（假设日志、风险登记册、活动属性、活动清单、成本估算、资源日历）

3.事业环境因素

4.组织过程资产

1.专家判断

2.自下而上估算

3.类比估算

4.参数估算

5.数据分析

6.项目管理信息系统

7.会议

1.资源需求

2.估算依据

3.资源分解结构

4.项目文件（更新）

获取资源

1.概述和指导资源的选择

2.将选择的资源分配给相应的活动

获取项目所需的人员、设施、设备、材料等资源

1.项目管理计划（资源管理计划、成本基准、采购管理计划）

2.项目文件（项目进度计划、资源需求、干系人登记册）

3.事业环境因素

4.组织过程资产

1.决策（多标准决策分析）：可选标准：

可用性、成本、能力、经验、知识、技能、态度、国际因素

2.人际关系与团队技能（谈判）：谈判对象：职能经理、执行组织中的其他项目管理团队、外部组织和供应商

3.预分派

4.虚拟团队

1.物质资源分配单

2.项目团队派工单

3.资源日历

4.变更请求

5.项目管理计划（更新）

6.项目文件（更新）

7.事业环境因素（更新）

8.组织过程资产（更新）

建设团队

改进团队协作、增强人际关系技能、激励员工、减少摩擦以及提升整体项目绩效

将“在一起”变为“好好的在一起”，通过一些方式来培养、建设项目团队，提高成员的个人技能，改进团队的协作，提高团队的整体水平，最终提高项目的绩效

1.项目管理计划（资源管理计划）

2.项目文件（团队章程、项目进度计划、项目团队派工单、资源日历、经验教训登记册）

3.事业环境因素

4.组织过程资产

1.集中办公

2.虚拟团队

3.沟通技术（共享门户、视频会议、音频会议、电子邮件/聊天软件）

4.人际关系与团队技能（冲突管理、影响力、激励、谈判、团队建设）

5.认可与奖励

6.培训

7.个人和团队评估

8.会议

1.团队绩效评价

2.变更请求

3.项目管理计划（更新）

4.项目文件（更新）

5.事业环境因素（更新）

6.组织过程资产（更新）

管理项目团队

影响团队行为、管理冲突以及解决问题

跟踪团队各成员的绩效以及项目的绩效，进行一些反馈，对冲突进行管理，不断提高项目的绩效

1.项目管理计划（资源管理计划）

2.项目文件（团队章程、问题日志、项目团队派工单、经验教训登记册）

3.工作绩效报告

4.团队绩效评价

5.工作事业环境因素

6.组织过程资产

1.人际关系与团队技能（冲突管理、制定决策、情商、影响、领导力）

2.项目管理信息系统

1.变更请求

2.项目管理计划（更新）

3.项目文件（更新）

4.事业环境因素（更新）

控制资源

1.确保所分配的资源适时、适地可用于项目

2.资源在不再需要时被释放

重点关注实物资源的分配和释放等，要及时了解资源的使用情况，向干系人汇报情况，保障项目所需资源足够用。如需变更要做好变更管理

1.项目管理计划（资源管理计划）

2.项目文件（项目进度计划、问题日志、资源需求、资源分解结构、经验教训登记册、物质资源分配单、风险登记册）

3.工作绩效数据

4.协议

5.组织过程资产

1.数据分析（备选方案分析、成本效益分析、绩效审查、趋势分析）

2.问题解决

3.人际关系与团队技能（谈判、影响力）

4.项目管理信息系统

1.工作绩效信息

2.变更请求

3.项目管理计划（更新）

4.项目文件（更新）

需要补充的知识点：

1.一些重要的术语和定义

（1）领导和管理

领导者的工作主要涉及3个方面：

确定方向：为团队设定目标，描绘愿景，制定战略；
统一思想：协调人员，团结尽可能多的力量来实现愿景和项目目标；
激励和鼓舞：激励和鼓舞大家克服困难奋勇前进。

管理者被组织赋予职位和权力，负责某件事情的管理或实现某个目标。

通俗地说，领导者设定目标，管理者率众实现目标。

项目经理具有领导者和管理者的双重身份。项目经理的管理能力和领导能力均不可或缺。对于大型复杂项目，领导能力尤为重要。

（2）权力

职位权力（Legitimate Power）。来源于管理者在组织中的职位和职权。
惩罚权力（Coercive Power）。使用降职、扣薪、惩罚、批评、威胁等负面手段的能力。滥用惩罚权力会导致项目失败。
奖励权力（Reward Power）。给予下属奖励的能力。奖励包括加薪、升职、福利、休假、礼物、口头表扬、认可度、特殊的任务以及其他的奖励员工满意行为的手段。
专家权力（Expert Power）。来源于个人的专业技能。
参照权力（Referent Power）。由于成为别人学习和参照榜样所拥有的力量，这是一种个人魅力。具有诚实、正直、自信、自律、坚毅、刚强、宽容和专注等优秀品质的领导者的参照权力会很大。
职位权力、惩罚权力、奖励权力来自于组织的授权，专家权力和参照权力来自于管理者自身。

（3）冲突和竞争

冲突（Conflict）。是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。
竞争（Competition）的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

冲突不一定是有害的，“一团和气”的集体不一定是一个高效率的集体。要对有害的冲突设法解决或减少，对有益的冲突要加以利用，鼓励良性竞争。

（4）团队发展阶段

形成阶段（Forming）。个体转变为团队成员，逐渐相互认识并了解项目情况以及角色职责，开始形成共同目标。
震荡阶段（Storming）。团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到超出预想的困难，个体开始争执指责，怀疑项目经理能力。
规范阶段（Norming）。经过磨合，团队成员开始协同工作，并调整各自的工作习惯和行为来支持团队，成员之间开始互相信任，项目经理能得到团队认可。
发挥阶段（Performing）。随着相互之间的配合默契和对项目经理的信任加强，团队就像一个组织有序的单位那样工作。团队成员之间互相依靠，平稳高效地解决问题，这时团队成员的集体荣誉感会非常强。
解散阶段（Adjourning）。所有工作完成，项目结束，团队解散。

（5）激励理论

马斯洛需求层次理论

5层金字塔形，由下到上分别是：

1）生理需求（Physiological needs）：对衣食住行等需求都是生理需求，这类需求的级别最低，人们在转向较高层次的需求之前，总是尽力满足这类需求。

常见的激励措施：员工宿舍、工作餐、工作服、班车、工资、补贴、奖金等。

2）安全需求（Safety needs）：包括对人身安全、生活稳定、不致失业以及免遭痛苦、威胁或疾病等的需求。和生理需求一样，在安全需求没有得到满足之前，人们一般不追求更高层次的需求。

常见的激励措施：养老保险、医疗保障、长期劳动合同、意外保险、失业保险等。

3）社会交往的需求（Love and belonging needs）：包括对友谊、爱情以及隶属关系的需求。当生理需求和安全需求得到满足后，社交需求就会凸显，进而产生激励作用。这些需求如果得不到满足，就会影响员工的精神，导致高缺勤率、低生产率、对工作不满及情绪低落。

常见的激励措施：定期员工活动、聚会、比赛、俱乐部等。

4）受尊重的需求（Esteem needs）：包括自尊心和荣誉感。荣誉来自别人，自尊来自自己。

常见的激励措施：荣誉性的奖励，形象、地位提升，颁发奖章，作为导师培训别人等。

5）自我实现的需求（Self-actualization）：实现自己的潜力，发挥个人能力到最大程度，使自己越来越成为自己所期望的人物。达到自我实现境界的人，必须干与其能力相称的工作，这样才会使他们感到最大的快乐。

常见的激励措施：给他更多的空间让他负责、让他成为智囊团、参与决策、参与组织的管理会议等。

赫茨伯格双因素理论

保健因素（Hygiene Eactor）：与工作环境有关的，能防止人们产生不满意感的一类因素，包括工作环境、工资薪水、组织政策、人际关系等。
激励因素（Motivator）：与员工的工作本身或工作内容有关的，能使人们产生工作满意感的一类因素，是高层次的需求，包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会等。

麦克雷戈X理论和Y理论

1）X理论：注重满足员工的生理需求和安全需求，很注重惩罚，对人性有如下假设：

人天性好逸恶劳，只要有可能就会逃避工作；
人生来就以自我为中心，漠视组织要求；
人缺乏进取心，安于现状，没有创造性；
人们通常容易受骗，易受人煽动；
人们天生反对改革；
人工作的动机就是为了获得经济报酬。

2）Y理论：认为激励在需求的各个层次上都起作用，主要观点如下：

人天生不是好逸恶劳，是热爱工作的，能从工作中获得满足感和成就感；
控制和处罚对实现组织目标来说不是有效的，下属能自我确定目标、自我指挥和自我控制；
适当条件下，人们愿意主动承担责任；
大多数人具有一定的想象力和创造力；
现代社会，人们的智慧和潜能只发挥了部分，如有机会，人们喜欢工作并渴望发挥其才能。

期望理论

该理论认为一个目标对人的激励程度受2个因素影响。

目标效价：指实现该目标对个人有多大价值的主观判断
期望值：指个人对实现该目标可能性大小的主观估计。

公式为：激发力量=目标效价*期望值

2.规划资源管理的工具与技术

数据表现（图表）：数据表现有多种格式来记录和阐明团队成员的角色与职责，大多数格式属于层级型、矩阵型或文本型。

层级型：

可采用传统的组织结构图，自上而下地显示各种职位及其相互关系。

工作分解结构（WBS）
组织分解结构（OBS）：按照组织现有部门、单元或团队排列，并在每个部门下列出项目活动或工作包。
资源分解结构：按资源类别和类型，对团队和实物资源的层级列表，用于规划、管理和控制项目工作，每向下一个层级代表对资源的更详细描述，直到信息细到可以与工作分解结构（WBS）相结合。