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三、正确的人
然而，现代管理学仍然没有足够重视雇用和留用正确的人。在这点上，你参加的任何管理课程基本都是浅尝辄止。对大多数尝试来说，成功还是失败在组建团队并形成最初方向时就已经设定了。一旦拥有一群才能超卓的成员，管理者就可以在开动后退居二线了。
3.1 霍恩布洛尔因素
霍恩布洛尔是一个冒险船船长、他的一生通过运用智慧、勇气、政治手段和好运，从一名海军军官学校学生成长为一名海军上将，就像《商业周刊》介绍的某公司管理者如坐直升梯般得到晋升一样。从他的故事中，我们能够学到现实生活中真正的管理课。
在霍恩布洛尔船长的故事中，不断重复的主题是他内心预感到进取者都是天生的，而不是后天练就的。但是笔者并不认可霍恩布洛尔船长的观点，种观点有其局限性，现实中大量案例表明后天的培养、环境塑造和个人努力等对成为进取者起着关键作用 。
但是如果换个角度理解这个观点，我觉得就很有意思，我们常说的就是我们只能接受一个人，而无法改变一个人，人们通常在短时间内很难做出改变，管理者也很难找到杠杆的支点来撬动他们发生本质的改变。
而对于互联网行业来说，真正热爱互联网行业的人及时技术不够，但是可以随着时间和经验弥补，但是如果从一开始这人就不适合做互联网，不喜欢软件行业，即使现在有些技术，也不适合长期的发展。
这意味着从一开始就找到正确的人至关重要。幸运的是你不需要完全靠撞大运，在雇用新人或者从公司内部选取人员成立团队的过程中，管理者可以起到关键作用。
3.2 整齐的塑料人
即使是新晋的管理者，在初次面试人的时候也知道一些招聘原则。譬如，他们知道不能以貌取人。产品质量与外貌无关，外表出色未必能交付优秀的产品。
尽管这一道理人人皆知，但让人奇怪的是，许多招聘上的失误又都是由于过度重视外表而忽略了真正能力造成的。这并非招聘者的疏忽或肤浅，而是物种的进化让我们更关注那些非凡的人。这种趋势直接服务于物种的进化，从对诸如恐怖电影的反应中，你可以观察到这种在你身上的进化防御。某种类人的 “生物” 总是会比慢慢吞噬着底特律的一团无眼怪物更让人害怕。
就像是《人月神话》中描述的人狼，平时是以人类进行出现，但是能够在某个晚上，变成一个狼一般的怪物。
究其原因，影响招聘的并不仅仅是你个人存在这种倾向，你所在的组织下意识也在制造自己的标准。雇来的每位员工都是你这小帝国的一员，你老板帝国的一员，溯流而上，是你老板的老板的下属。你采纳的标准并不属于你自己，你是在为你的各级上层招聘。当你每次在决定雇用一个人时，高层管理的喜好都在左右着你。这种几乎无形的压力推动着公司趋于平均化，促使你去招聘长相相似、说法相似、思想相似的人。在一个健康的公司文化下，这种影响微乎其微，以至于可以忽略；若公司的文化不够健康，想要招到一个与其他人比较显得特立独行的关键人物，就变得异常困难，甚至根本不可能。
这种整齐划一的要求是部分管理者缺乏安全感的表现。好多公司甚至都会要求员工的服装，但是在IT行业里面，对服装的要求还是比较低的，有着一定的自由度，但是笔者认为这种服装自由还是要有一定的度，如果穿拖鞋背心来上班，对于笔者来说就感觉很是不够尊重他人。
3.3 专业
在书中，作者举了这样一个例子：一个员工在公司微波炉中加热爆米花，然后管理层的一位正好闻到了这个气味，于是发了一个公告“爆米花是不专业的”。作者认为技术部门是一个对内的部分，而不像销售部这些和客户打交道的外部部门，这些“专业化”的标准仅仅是内部人员的认知罢了。
虽然作者想表达的意识是，公司太多的“专业”对开发人员的限制太多，会使员工逐渐丧失活力。
但在笔者看来，对于脑力工作者来说，过多的标准化会限制员工的思维和活力，这些在第一章和第二章中有论述，每个员工都是有个性的，而彰显个性并非是一种威胁，如果什么都用“专业”来衡量，比如男生留长发是不专业的，在墙上贴海报是不专业的，即使是非上班时间在公司打游戏是不专业的等等。
这些“专业”化的衡量无疑是病态的，衡量一个人是否专业，更应该看的是他的学识和能力，但是有些限制我认为是必要的，比如在微波炉加热榴莲，穿着不得体这种会影响他人的无理行为应该是所有员工（不管是对内还是对外的部门）都应该达成的共识。
3.4 领导力
领导力是命令吗？显然不是，自上而下的领导并非真正的领导。真正的领导一定是了解自己的团队的，了解团队每一个成员的能力和性格，从而做到服务式的领导。
想象一下，一个高高在上的领导，发布命令，但是因为并不了解自己的员工，即使员工费劲力气也无法完成设定的目标，这种领导力就是工作榨取的机制，他追求数量而非质量。管理者领导你，就是想办法让你工作更卖命、时间更长，没法休息。
在前面2.3节的时候我们聊过，朝九晚五在这里啥也完不成，脑力型劳动不同于面包店这种体力型劳动，可以靠让员工工作更多的时间榨取更多的价值，软件开发团队一味的砸时间，陷入100%满负荷，毫无创新力可言。
真正的领导力：作为服务的领导力
领导力并不是从我们身上压榨出什么东西，而是一种服务，这样的领导力保证了能够不停地推动大家前进。虽然这种领导者不会制定明确的方向，但是起到的大多是催化剂的作用，逐步向着可实现的目标前进。
书中总结了服务型领导力需要做到的几点
- 主动承担责任
- 明显地胜任工作
- 为任务准备提前做足必要的功课
- 让每个人创造最大的价值
- 实施过程中保持幽默和明显的善意
领导力和创新
在本小节第三段中，我们谈了自上而下的压榨性领导力对创新的不良影响，创新和领导力的关系是互为依存，创新依靠领导力，而领导力又需要创新，创新依靠领导力，这一点很好理解。如果你的老板压迫你在公司的一切时间，让你时刻处于满负荷状态，那么即使你再有创新力，再有想法，你的创新也无从实战。
那么领导力需要创新要如何理解？
明明创新会打破现有格局，对创新者以外的人或多或少都有正面或者负面的影响，但真正的领导力是作为服务的领导，这种领导是推动成员发挥自己的价值，逐步向着目标靠近的。
就像敏捷中的敏捷教练，敏捷教练充当的角色是敏捷团队的领导者，但不是发号施令者，敏捷教练是为整个团队服务的。
因此，真正的领导力是需要创新的，一个企业不能没有创新，创新是第一动力，而且领导力需要贯彻执行，而非口头承诺实际却不作为。