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​数字化转型，这是一个企业在进行深度变革的时候经常被谈论起的话题，也是企业迈向内驱创新型企业的必经之路。

从宏观角度而言，数字化转型已经是世界范围内的普遍共识，世界上唯一不变的永远是变化本身，面对当今世界形势的错综复杂，黑天鹅事件的异常突发，对于企业而言，数字化转型以及是面对突发风险、供应链问题的不可缺少的策略；

从微观角度而言，数字化的生活已经深入千家万户，现代生活愈加便捷，足不出户已经可以满足个人的生存、社交、娱乐需求，电子商务、大数据、人工智能算法这些蓬勃发展的技术是引领数字化的转型的重要驱动力与变革力。

国有企业作为支撑社会发展的源动力，提供现代经济社会发展的‘’燃料‘’，国有企业占据国家经济命脉的各行各业，在日益错综复杂的国际与国内市场，国内企业正在经历资源豪放型向内驱创新的可持续发展道路，数字化转型是企业必须要经历的一次自上而下的系统变革。

曾经参加过一家地方龙头的国企数字化变革项目，在整个实施转型的过程中困难重重，本文浅析回顾一下国企整个变革转型的过程。

数字化转型，转型的是人的思想

如果是国企数字化转型过程中最大的困难，永远是人的问题，国企一直有着保障民生，经济基本盘稳定的作用，但同时也是低效的代名词。

以我参加的这个国企数字化转型的项目为例，作为一家国内能源行业龙头，世界500强的企业，在企业内部没有使用邮件的习惯，一些重要的文件经常以‘函’的形式通知；邮件作为职场内外部沟通的桥梁，对沟通效率起着重要作用，这家国企使用函的形式，对于数字化转型项目中的外部咨询顾问、实施顾问形成了天然的阻挡，如果一个转型项目，在沟通的事情上出现了问题，那这个项目已经失败了90%。

数字化转型一直都是一把手工程，转型重要的都是人的思维转型。数字化的转型不亚于一场改革，需要对企业的业务重新进行梳理、规划、整合。整个转型过程需要从上到下树立起变革的思想，接受数字化的新事物，接受新技术，新思想，新方法，不然整个变革过程将困难重重。

还是以我参加的这个国企转型项目为例，整个供应链数字化转型项目是从集团层面立项、规划、监控的，但是整个实施执行层面是需要在分公司去做的，这就导致了第一层割裂，下面的分公司领导不以为然，根本不重视这个转型项目，以为这个项目也就是走走流程，过过场子，没有形成项目管理、数字化变革的基本方法论，而且变革必然会触发利益分配的蛋糕，这是他们不想主动去推动的重要原因，故步自封。此外，前面提到的项目沟通方式，这家国企根本没有邮件办公的习惯，导致项目组与他们的沟通基本处于微信与口头沟通的层面，无法在项目层面统一的推动与共识。这就形成了集团层面非常积极推动，分公司具体实施人员没有清晰的认识，这形成的项目变革的基底矛盾。

这个国企呢，参与数字化转型项目的人员完全没有项目管理的基本概念，没有基本的项目计划时间表、项目监控、项目风险管理以及项目应对机制，项目需求也是拍脑门子决定，项目里程碑时间点变来变去，从来没有按照里程碑节点推进事情，有时候，业务部门之间的喝酒聚会比推动项目的事情更加重要。

总结，不论是再好的工具，再先进的方法论，再知名权威的外部咨询公司，如果没有在数字化转型的思想上面统一达成共识，项目将基本打上失败的烙印。而变革，永远是以人为中心的一场运动。

 

数字化转型的典例

看完了国企在转型过程中的种种问题，再来看看一些经典的企业数字化转型案例。

十年前，职业经理人方洪波接手美的，此时的美的处于一个高速扩展的阶段，规模飞速增长，但是因为企业的内外部业务，如美的各事业部高度自治形成的组织臃肿，原材料上涨，美的的利润并没有得到一个良好的发展。

美的的高速发展建立在各事业部高度自治发展，集团管控的基础之上，在早期的市场开拓发展阶段，高度自治确实可以为企业带来市场开拓的繁荣，但同时也为企业带来了各种不同的标准、流程与机制，经营方案、市场营销策略各不相同，事业部内部管理信息系统自成一脉。高度的自治并没有给美的带来整体协同、发挥1+1>2的作用。

面对这样的困境，美的开启了知识自上而下的632项目，即6个运营中心，3个管理平台，2个技术平台，企业组织进行大范围的调整，减少组织臃肿，集团直接管控，统一调配资源，共享企业数据资源。

632项目的启动，企业一把手重点推动，建立数字化转型的统一战线，出台数字化转型的项目管理机制，项目组成员集中办公。此外，美的通过聘请外部行业资深咨询顾问为整个项目转型出谋划策。通过与麦肯锡顾问团队的合作，麦肯锡对项目组成员进行转型的技能培训，转型团队知识移交，保证这些团队成员成为美的内部的数字化转型专家。

方洪波谈到数字化转型说到：“通俗地讲，转型本质上就是转人。团队结构不转，思维不转，知识结构不转，能力不转，那就是空谈”。

数字化转型方法论

麦肯锡在最新的《灯塔实践指南》中提到，敏捷方法和转型办公室是推动整个数字化转型过程的重要因素。敏捷方法与转型办公室相辅相成，互相配合。敏捷方法意味着企业团队可以进行产品的试验性迭代，加强员工参与度，促进员工技能的培训，有助于员工的技能培训，利用创造性的思维解决问题。转型办公室是项目管理的方向盘与指南针，通过项目管理的有效沟通机制，对转型项目进行有序推进、追踪、监控、梳理等，在数字化转型工具的赋能下，建立起转型的全新方法论。

应用最新的数字化转型工具（如：织信低代码平台）、方法论是转型过程中不可或缺的助推器，转型中的企业将面临自上而下的挑战与困难，但是正是这种转型的困难与痛苦，让企业可以看清日后发展的道路，在日益变化的未来世界不被时代的洪流抛弃，每次转型的过程，都是无数人加班泡面的日子之后将企业的基座大厦一点点完善，让企业在复杂的竞争环境中屹立不倒。