网站开发字体过大可以分4天做任务的网站

30天通过软考高项-第五天

任务：项目成本管理

• 思维导图阅读

• 知识点集锦阅读

• 知识点记忆

• 章节习题练习

• 知识点练习

• 手写回忆ITTO

• 听一遍喜马拉雅关于范围的内容

成本管理-背

1. 成本的类型

可变成本
固定成本
直接成本
间接成本
机会成本
沉没成本

2. 应急储备和管理储备的区别

(1)应急储备

包含在成本基准内的一部分预算，是预算的一部分。
用来应对那些会影响项且的“已知-未知”风险。
使用前不需要得到高层管理者审批。
(2)管理储备

是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算。

用来应对项目范围中会影响项目的“未知-未知”风险。

不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。

使用前需要得到高层管理者审批。

当动用管理储备资助不可预见的工作时， 就要把动用的管理储备增加到成本基准中， 从而导致成本基准变更。

3. 成本管理计划中规定

(1)计量单位(2)精确度(3)准确度(4)组织程序链接(5)控制临界值(6)绩效测量规则(7)报告格式 (8) 过程描述(9)其他细节。

4. 成本估算的主要步骤。

识别估算科目查找替代成本
(1)识别并分析成本的构成科目。
(2)根据己识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
(3)分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系

5. 项目成本控制内容★★★★★

控变更、控超支、控绩效

控变更-变更前、变更中、变更后

控超支：没超前、超了以后

控绩效：监督成本和工作，分析偏差

--控变更(1)对造成成本基准变更的因素施加影响。(2)确保所有变更请求都得到及时处理(3) 当变更实际发生时，管理这些变更(4)向有关千系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
--控超支(5)确保成本支出不超过批准的资金限额， 既不超出按时段、 按 WBS 组件、 按活动分配的限额，也不超出项目总限额。(6)设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
--控绩效(7)监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。(8)对照资金支出，监督工作绩效。

6. 成本预算、 制定预算的步骤（论文）★★★★★

①将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少而设置不同的分解权重。
②将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
③确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划

7.成本失控的原因★★★★★

认祖方继续

认→认识→对项目认识不足（难度、规模认识不足）

祖→组织→组织制度不健全

方→方法→方法问题

继→技术→技术制约

续→需求→需求管理不当（变更频繁）

8. 项目预算和成本基准的组成部分

①汇总各项目活动的成本估算及其应急储备,得到相关工作包成本

②汇总各工作包的成本估算及其应急储备,得到控制账户的成本

③汇总各控制账户成本,得到成本基准

④在成本基准的基础上增加管理储备得到项目预算.

9. 计算公式记忆

理解及口诀记忆技巧：

记忆技巧：

①成本英文单词中是costs，是以 C 开头的，所以升级到成本偏差和成本指数的都是和带 C 的比较，AC

②在偏差和指数上，大于1都是好事情【进度超前，成本节约】

③典型性偏差：由于项目中的系统性原因，预计未来还会持续发生-就是会一直偏

非典型性偏差：由于偶然原因导致的一次性事件，预计未来不会发生。

记忆口诀：

EV在左 ,AC在右，CV=EV-AC;

EV-PV=SV,进度偏差要看他；

CPI是EV/AC,SPI是EV/PV;

典型偏差会持续，CPI调整算ETC; (BAC-EV)/CPI,

非典型偏差一次性，直接减EV算ETC. BAC-EV

参数	含义	公式
BAC(PMB)	完工预算（绩效测量基准）
AC	实际成本	实际花了多少钱
EV	挣值	已完成工作挣了多少钱
PV	计划价值	计划要花多少钱
CV	成本偏差	CV=EV-AC
SV	进度偏差	SV=EV-PV
CPI	成本绩效指数	CPI=EV/AC
SPI	进度绩效指数	SPI=EC/PV
ETC	完工尚需估算	非典型性：ETC=BAC-EV 典型性：ETC=(BAC-EC)/CPI
EAC	完工估算	EAC=AC+ETC（实际已经花的钱+完工尚需花的钱）
TCPI	完工尚需绩效指数	还要做多少事/还剩多少钱

10. ITTO