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评估目的

        在做质量管理时，我们需要先了解各职能部门当前质量管理成熟度。从而识别改进机会，为各职能部门后续质量提升计划提供依据。

        直白说：就是让那些不肯动的人动起来，同时往往总经理对各部门的质量管理成熟度的评分要更低，因为总经理获得的信息更多，从而比较能够看清整体的关系。当职能部门看到总经理对他们的期望态度时，会将自己的努力提升一个层次。

基础理论

        首先我们要知道质量成熟度模型。质量成熟度可以分为不确定区、觉醒区、启蒙区、智慧区、确定区五个阶段。

问卷调查

         这五个阶段的中，每个阶段又有6个评估项目。我们可以通过下表（质量管理成熟度方格）做成调查问卷。

评估项目	第一阶段：不确定期	第二阶段：觉醒期	第三阶段：启蒙期	第四阶段：智慧期	第五阶段：确定期
管理层的认识和态度	不理解质量是管理的工具，将“质量问题”归咎于质量部门	认识到质量管理或许有价值，但不愿投入时间或金钱来改进	参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助	参与行动，完全了解质量管理的基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色	认为质量管理是公司管理系统中的基本部分
质量管理在组织管理中的地位	质量是制造部或工程部门的事，组织内可能没有检验部门，比较注重产品的评估和分类	任命强有力的质量负责人，但他的基本任务是使生产顺畅，是生产或其他部门的一部分而已	质量部门向管理层负责，所有评估结果纳入正式报告，质量经理在公司管理层有一定的地位	质量经理成为公司重要的一员，报告有效的工作情况，采取预防措施，参加与顾客有关的及指派的特别的活动	质量经理列席董事会，预防成为基本重点，质量被认为是公司的先导
问题处理	头疼医头、脚痛医脚，无法解决问题，也没有清楚的质量标准，组织内各部门相互攻击	组成工作小组来解决重大问题，但却没有长远的整体处理问题的策略和方法	建立通畅的纠错活动沟通渠道，公开面对问题，并有计划地加以解决	问题在其发展初期就能发现，所有的部门都接受公开的改进建议，并实施改进行动	除了一些极少的例外，问题都已被预先防止了
质量成本占营业额的比例	报告：未知数； 实际：20%	报告：3%； 实际：18%	报告：8%； 实际：12%	报告：6.5%； 实际：8%	报告：2.5%； 实际：2.5%
质量改进活动	没有组织质量活动，也不了解这样的活动	“兴趣所致”时会尝试一些短暂的改进活动	参加质量改进计划，对质量管理有较多认识，比较支持和协助	参与行动，完全了解质量管理的基本原则，并充分认识个人在持续改进中的角色	质量改进是日常的、持续的活动
公司质量心态总结	我们不知道为什么我们的质量总有问题是	总有质量问题是不是绝对的	经过管理层的承诺和质量改进活动，我们已能发现并解决我们的问题	缺陷预防是我们日常工作的一部分	我们知道为什么我们没有质量问题

问卷的主要作用应该是如下，否则可能无法取得很好的效果。         

1. 问卷是用于评估当前质量管理成熟度，目标是支持改进而非考核。

2. 仅汇总分析，不暴露个体回答

3. 每个职能部门应该由3个人填写

   1. 部门经理

   2. 总经理

   3. 不在部门上班的同级管理人员

4. 让各职能部门在目前自己认为的成熟度方格中打勾。

分析数据

        根据问卷调查，我们大概知道每个职能部门是怎么看待自己部门质量工作的。同时也可以根据总经理及主旁观者的问卷知道这个职能部门的经理是不是有可能当局者迷。同时分析和整理各职能部门的痛点及制作针对不同部门的访谈纲要。

详细访谈

        接着根据分析结果，需要进行一对一的访谈。访谈时需要再次向部门经理介绍访谈的目的和背景，强调访谈的重要性和对部门质量管理提升的意义，使其能够积极配合。向其说明本访谈的保密性，建立信任。

        在访谈过程中，我们需要遵守以下规则：

• 从现状切入（如“请描述一次典型的质量问题处理流程”），逐步深入。

• 使用开放式问题（如“如何”、“为什么”），避免引导性答案。提问时保持中立，不预设答案。

• 通过案例追问细节（如“能否举例说明？”）。对于部门经理回答中的一些关键点或模糊不清的地方，进行深入探讨和追问，以获取更详细和准确的信息。例如，如果部门经理提到已经实施了一些质量改进活动，可以进一步询问这些活动的具体内容、实施效果以及遇到的困难等。

• 记录关键回答，注意非语言信息（如犹豫、强调点）。

• 详细记录部门经理的回答和相关讨论内容。每个问题回答结束后，对部门经理的观点进行简要总结和确认，确保理解一致。

        比如可以设计下表进行选择性问答，因为我们前面已经知道了这个部门的大概成熟度。

问题序号	问题内容	追问内容	判断依据	答复
1	“您如何定义部门的质量目标？这些目标是否与公司战略一致？”	目标是否书面化、可量化？（如缺陷率、客户满意度指标） 员工是否清楚这些目标？通过什么方式传达？	阶段1（不确定期）：目标模糊，依赖临时解决。 阶段3（启蒙期）：有流程但执行不彻底。 阶段5（确定期）：全员参与预防，质量与绩效挂钩。
2	“当出现质量问题时，部门的第一反应是什么？”	是否优先追责，还是优先解决问题？ 是否有标准化的处理流程（如8D报告、PDCA循环）？
3	“能否举例说明一个近期解决的质量问题？采取了哪些措施？”	是否分析根本原因（如5Why、鱼骨图）？ 是否将解决方案标准化，防止重复发生？	阶段2（觉醒期）：开始分析原因，但未系统化。 阶段4（智慧期）：数据驱动预防，跨部门协同改进。
4	“部门是否有主动预防质量问题的机制？”	是否定期进行风险评估（如FMEA）？ 是否通过数据分析预测潜在问题（如SPC控制图）？
5	“部门员工是否接受过质量管理相关培训？培训频率和内容是什么？	培训是否包含工具方法（如六西格玛、QC七大手法）？ 培训后是否有实践反馈机制？	阶段1-2：资源不足，依赖临时调配。 阶段4-5：资源结构化投入，与战略强关联。
6	部门在质量管理中投入的资源（人力、预算、技术）是否充足？	是否有专职质量管理人员或团队？ 管理层是否定期审查质量投入的优先级？
7	“普通员工是否被鼓励提出质量改进建议？如果有，请举例。”	建议采纳率如何？是否有奖励机制？ 改进建议如何落地（如快速改进小组、Kaizen活动）？	阶段3：员工被动参与，改进由管理层主导。 阶段5：员工高度授权，质量文化深入人心。
8	当员工发现质量隐患时，是否有权暂停流程？	是否有明确的“停线”或上报机制？ 管理层是否支持员工行使这一权利？
9	“在解决复杂质量问题时，如何与其他部门协作？”	是否有跨部门质量改进项目？请举例。 协作中的主要障碍是什么（如职责不清、数据不透明）？	阶段4：初步协作，但依赖人工沟通。 阶段5：系统化协同，数据实时共享。
10	“质量数据是否与其他部门共享？如何确保一致性？”	是否使用统一的数字化平台（如QMS系统）？ 数据口径是否标准化（如缺陷分类、统计方式）？
11	“请分享一个您认为部门在质量管理上最成功的实践。”	无	无
12	“当前阻碍质量提升的最大困难是什么？” 不准说是“人”、“沟通”、“世界和平”等模棱两可的东西	无	无
13	“如果给您额外资源，您会优先解决哪个质量问题？为什么？”	无	无

撰写报告

        最后撰写报告时进行现状总结，特别是成熟度分布与关键发现。提出改进建议（如不确定期→制定基础流程；觉醒期→引入根本原因分析）。并且邀请各经理参加反馈，增强参与感。

        参考书籍《质量免费》