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“管理就是决策。” —— 赫伯特·西蒙

昨日，同事来电要求推进一个项目。这个项目早在去年底就提过，当时团队任务繁重，我们告知他暂无资源，需等手头工作完成后再议，此事便被搁置。

四月，同事再次找到我，说实话，他提及的时候我都快忘了，思索一番才想起来。他强调项目重要性，催我安排人手支持。我让他先提供资料，以便全面了解情况。

收到资料后，我安排同事做了初步调研。有了大致了解后，我准备向领导汇报。汇报时，我突然疑惑：这项目真有必要推进吗？领导也有同样疑问。与领导沟通后，我又和这位同事深入交流。

交谈中我问他：“怎么突然又要推进这个项目了？”他说这是另一位领导去年交办的任务，虽当时我没答应，他还是列入了待办事项。近期整理待办时看到，就赶忙催我处理。

这让我想起彼得·德鲁克在《卓有成效的管理者》里的观点：当下不执行的决策，未来大概率也不会执行；若未来要实施，需重新评估，因为环境和条件会变。当初认为必做的事，紧迫性和实施条件都可能改变。

深入分析后发现，这项工作原本依赖的条件已改变，若要推进需先解决依赖问题。而且交办任务的领导也没再关注此事。

这项工作为投标项目筹备，如今项目是否完成投标、是否还需相关证书，都要重新梳理，再决定是否重启。

一番研讨后，同事决定暂时搁置任务。德鲁克说，真正关键的要事要立刻行动，觉得可暂缓的就成了待讨论事项。未来若重启，要从各方面重新评估，才能高效利用公司资源。

在企业的发展征程中，每一项工作决策都如同在茫茫大海中掌舵。工作搁置后的重启并非简单的接续，而是一次审视全局、校准方向的契机。我们不能被惯性思维束缚，而应秉持着理性与审慎，以动态的眼光评估每一个决策。只有这样，我们才能在复杂多变的商业环境中，精准把握发展的脉搏，让企业的航船避开暗礁险滩，驶向更为广阔、光明的未来。让我们以此次事件为鉴，在未来的工作中不断优化决策流程，凝聚团队力量，向着共同的目标奋勇前行，书写属于我们的辉煌篇章。