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产品和服务都有生命周期，能否持续满足客户的需求、为客户提供有竞争力的产品，是企业长期存在和发展的基础。很多企业昙花一现，或者大起大落，就是因为没有在开展业务的同时形成自己的核心竞争力。当行业低迷或者产品的生命周期结束后，企业的生命周期也结束了。这类企业在经营上的特点是，当外部市场环境好的时候，将资源用于获取现有客户和推广现有产品，扩大市场份额，增加销售收入和利润。当外部市场环境不好时，同样也把资源投入在如何抢夺市场份额，以争取如何在今天活下去，而无暇顾及未来的发展。两种情况下，企业都没有为未来的生存做好充分准备。具体表现在人力资源上，就是没有提前根据公司战略培养干部队伍和技术队伍。而表现在产品和技术研发上，就是投入过少或根本没有投入，当现有产品的生命周期到达中后期或竞争对手推出更好的产品时，企业就会在竞争中处于劣势。

例如，某企业在20多年前，对传统塑料材质一体化电水壶的容器和加热装置进行分离，通过该技术迅速占领全国的塑料电水壶市场，成为该品类的龙头企业。但之后几年，消费者需求和外部环境发生变化，电水壶材料由塑料变为不锈钢，该企业因为没有提前做好相关的人才和技术准备，最终在电水壶市场上败北。

此外，在管理上，有些企业没有根据不同战略和业务的特点适配不同的管理体系，也就是“生产关系不适应生产力的发展”。从根本上讲，是没有构建一套变革管理体系，不知如何对管理体系本身的变革和优化进行管理。这样的企业管理者，大量时间忙于按照现有管理体系运作，却还试图得到不同的经营结果，最终的结果是低水平重复。

法国社会心理学家H. M·托利得（托利得定理）表示，测验一个人的智力是否属于上乘，只需看其脑子里能否同时容纳两种相反的思想，而无碍其处世行事。我们认为，企业的运营也是如此。任正非说的“灰色管理”也反映了这个思想。在企业运营中，业务开展和内部能力建设是一对矛盾。开展业务需要消耗企业资源，比如占用各级管理层的时间。虽然通过业务开展能够获取经验，可以提升能力，但独立进行能力构建也是必需的，正所谓“磨刀不误砍柴工”。由于能力建设对业务促进有滞后性，因此往往得不到重视。IPD体系特别强调，在快速响应市场需求的同时也不能忽略内部能力构建，两者都很重要。内部能力构建包括技术能力和人力资源能力的构建，尤其是与IPD体系适配的人才体系的建设。无论产品多有竞争力，都会有生命周期结束之时，然而企业一旦持续拥有创新能力，尤其与战略匹配的核心竞争力，就能源源不断地推出新产品。企业可以根据不同的发展阶段、外部环境和企业战略目标，有策略地把某个阶段的重点放在业务发展或内部能力的建设上。业务和能力若要均衡，需要在规划上做到上下（上下级之间）、左右（部门之间）、长中短期、内外（规划与外部环境之间）“四个对齐”，并在绩效管理机制上加以牵引。华为的“拧麻花”机制（把看似相反的目标有机地结合在一起），正是为了促进业务和能力的均衡发展。