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1 前言

最近在学习CSPM的课程，部分内容让我受益匪浅。建议需要提升项目管理能力的同学可以通过以考促学的方式进行学习。下面整理了一部分内容和大家分享。CSPM全称China Standards Project Management，中文名为项目管理专业人员能力评价等级证书，是由中国标准化协会（CAS）根据国家标准《项目管理专业人员能力评价要求》（GB/T 41831-2022），自2023年开始组织开展的我国项目管理能力认证证书。该篇文章为第二篇。

2 部门职能管理、流程管理和项目管理的区别

在一家公司中，通常存在以层级分明的科层管理形式进行部门管理，部门中存在不同岗位的人员。流程管理和项目管理一般以完成某个任务为目标，依赖部门中的相关人员担任流程管理和项目管理的角色，从而完成任务，一般以虚拟组织的形式存在。

部门管理：采用家长制管理的方式，选取最有经验的人当领导，谁是领导谁负责，谁说了算。部门管理的目标是培养专业人员。

流程管理：采用流程制度驱动的方式（流程制度前期被大家一致同意采用），需要流程人员按照流程制度做事。流程管理的目标是提升整体效率。

项目管理：采用集体决策的方式（任务来源于发起组织（公司），不同角色的人来自各部门，项目经理由发起组织指定）。项目管理的目标是应对不确定性、实现创新突破。可以积累经验，形成流程后固化。

维度	部门职能管理	流程管理	项目管理
核心目标	部门效率与职能目标达成	端到端流程优化	临时性任务的高效交付
时间属性	长期稳定	持续改进	短期、临时性
管理对象	部门内的人、财、物	跨部门协作的流程	项目的任务与资源
决策方式	领导决策，人制	制度，法制	集体决策，人制
协作范围	部门内部	跨部门	跨职能团队（可能跨部门）
典型工具	KPI考核、岗位说明书	流程地图、六西格玛	WBS、甘特图、敏捷方法

3 如何理解PMO部门

PMO（Project Management Office），即项目管理办公室。首先，它是一个职能部门，负责组织级项目管理的归口管理。该部门从组织层面考虑如何做好项目管理，因此其视野与公司高层较为接近。换句话说，PMO需要与公司高层密切合作，共同考虑如何做好组织级的项目管理。

PMO站在公司高层的角度进行项目管理，但PMO并没有高层的权力（如果拥有这种权力，高层可能会感到不安）。因此PMO是有责而无权的。同样单个项目的项目经理也是如此，面对来自各个部门的项目团队成员时，他们也是有责无权的。在这种情况下，要进行有效的项目管理，相关人员需要采用仆人式领导和以德服人的方式，管理和领导团队。

4 数字化转型的项目群管理

首先来看一下数字化转型的概念：企业数字化转型是指企业利用数字技术（如云计算、大数据、人工智能、物联网等）对业务模式、流程、组织架构、客户体验等进行系统性重构的过程。其核心目标是提升效率、优化决策、增强竞争力，并最终实现可持续增长。

从数字化转型的概念可以看出，数字化转型是一个组织为适应“大数据和人工智能”时代必须实现的战略目标，与企业当前依据传统组织战略目标开展的运营活动之间往往存在天然的冲突（包括文化冲突、组织结构冲突、技术冲突、员工抵触等），因此企业要进行转型变革。

组织的数字化转型战略目标也很难通过某个单一的数字化项目来实现，而必须统筹协调管理多个数字化项目。由于这些项目往往存在复杂的依赖关系，孤立地管理其中任何单个项目而忽略与之关联的其他项目都很难取得组织层面的数字化转型成功，因此必须将之视作一个“项目群”，进行统筹协调管理。

数字化转型项目群的目标具有模糊性，而实现这一目标的解决方案也存在不确定性。数字化转型面临着很高的不确定性，因此，很多组织制定的数字化战略目标往往是具有“成长性”并且解读空间较大的模糊目标。目标的不确定性往往意味着解决方案的不确定性，所以很多企业的数字化转型实践是在逐步摸索的过程中最终确定明确的数字化转型方案的。

数字化转型项目群特有的政治性。数字化转型作为一种战略变革，其本质是组织内潜在利益相关者与既得利益者之间的政治博弈。有效平衡好组织利益相关者的利益冲突，是项目群能够成功的关键。

因此，数字化转型项目最合适的管理方法是采用项目群管理的方法。

项目群管理主要有以下几个优点：第一，通过对多项目的集群管理，解决多项目间的冲突并通过协同集成来创造更高的收益；第二，能确保项目群中的项目实施与组织战略始终保持一致，尤其在不确定的经济、政治和技术环境中能及时根据战略需要而变化发展；第三，能够更广泛更全面地确保和评估项目群中所有项目收益的整体实现。

5 最后

数字化转型的项目群管理的内容部分参考了《让数字化战略“软着陆”—— 数字化项目集群管理》。以上内容为最近学习CSPM印象较为深刻的内容，后续还会陆续分享其他内容。