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news 2025/9/25 9:31:41

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一、规划采购管理

1. 规划采购管理定义

1）规划采购管理的特殊性

视角转换：与之前过程不同，规划采购管理是站在甲方（买方）角度思考如何从供应商处采购所需物品或服务。
双重角色：当作为乙方给客户做项目时，可能需要采购自己不生产的部件，此时需同时处理客户项目和供应商管理。

2）项目经理在采购中的角色

专业程度：项目经理不必成为采购领域的专家，但需要对采购过程有足够理解。
职责边界：通常不直接参与供应商选择和合同签订（由专门采购部门负责），但会参与后续供应商管理。
核心依据：合同是处理采购争议的首要依据，项目经理必须深入理解合同条款。

3）采购过程中的合同重要性

法律效力：合同是采购管理的核心文件，所有争议解决都应以合同条款为准。
风险分配：不同合同类型（总价类/成本补偿类/工料合同）直接影响买卖双方的风险承担比例。
管理重点：合同条款需要明确绩效标准、支付条件、奖惩机制等关键要素。

2. 规划采购管理任务

1）规划采购管理

定义：记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方的过程。
作用：确定是否从项目外部获取货物和服务。如果是，则还要确定将在什么时间、以什么方式获取什么货物和服务。
采购规划：确定采购内容、时间节点和获取方式的三要素组合。
供应商选择：可参考组织已有的合格供应商清单（预先批准的卖方清单）以简化招标流程。

2）新兴采购实践

网络摄像机：通过实时监控提供项目进展报告和索赔支持（如火神山医院建设直播案例）。
技术优势：使利益相关方远程了解项目状态，同时为潜在争议保留影像证据。
应用场景：特别适用于需要高透明度或地理分散的项目。

3. 输入：组织过程资产

1）预先批准的卖方清单

定义：经适当审查的卖方清单可以简化招标所需的步骤，并缩短卖方甄选过程的时间。

2）正式的采购政策、程序和指南

定义：一般都有，若没有，项目团队就应配备相关的专业技能，来实施采购。

3）合同类型

总价类合同

基本概念：此类合同为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价，约占项目合同的80%以上。
适用条件：
- 已明确定义需求；
- 不会出现重大范围变更（允许小范围变更）。

固定总价合同（FFP）-最常用的合同

别称：闭口合同/闭口包干合同。
核心特征：
- 价格在合同签订时锁定（如500万或800万）；
- 原则上不允许价格调整；
- 例外情况：工作范围发生变更时允许调整。
风险分配：
- 买方（甲方）风险较小；
- 卖方（乙方）需自行承担所有不良绩效风险（如材料涨价、人工成本上涨等）。
变更限制：
- 仅允许非重大范围变更；
- 重大变更标准：
  - 变更金额超过10%；
  - 不能改变原招标意图。
实务建议：
- 合同需明确约定变更阈值；
- 参考地方性法规（如上海10%限额规定）。
乙方主要顾虑：
- 长期项目（如7-10年）面临通货膨胀风险；
- 材料价格波动难以预测；
- 需自行消化所有成本上涨因素。
案例：十年期项目初始报价8亿，后期因通胀导致实际成本大幅上升。

总价加经济价格调整合同 (FPEPA)

适用场景：
- 买方契约期持续几年（长期项目，如10年期）；
- 供应商拒绝签订固定总价合同时。
核心机制：
- 基础总价+调价公式；
- 公式根据通胀指数等参数动态调整最终结算价。
特点：
- 允许根据条件变化；
- 形式上仍属总价合同；
- 以事先确定的方式对合同价格进行最终调整，实际结算价可能浮动。

总价加激励费用合同（FPIF）

合同要素：
- 必备参数：
  - 目标成本（估算成本）；
  - 目标利润（目标费用）；
  - 分摊比例（买方/卖方，如80/20）；
  - 最高限价（天花板价格）。
计算逻辑公式：
- 总价=实际成本+目标利润+绩效(目标成本−实际成本)×卖方承担比例；
- 执行步骤：
  1. 计算理论总价；
  2. 理论总价<最高限价时，取小值；
  3. 理论总价>最高限价时，按最高限价执行；
  4. 利润=最终总价-实际成本。
计算案例
- 情景1（成本节约）：
  - 最高限价：520w；实际成本350万；
  - 总价：350+100+(400−350)×20%=460万；实际利润：460−350=110万。
- 情景2（成本超支）：
  - 最高限价：520w；实际成本450万；
  - 理论总价：450+100+(400−450)×20%=540万；
  - 最终总价：取min(540,520)=520万；实际利润：520−450=70万。
关键概念
- 绩效激励：成本节约时卖方获得额外分成；成本超支时卖方承担部分损失。
自制或外购决策
- 决策要素：
  - 考虑全部相关成本（直接成本+间接成本）；
  - 根据使用天数进行成本比较。

成本补偿类合同

定义：向卖方支付为完成工作而发生的全部合法实际成本（可报销成本），外加一笔费用作为卖方的利润。
适用场景：当项目范围预计会发生重大变更时使用。
风险分配：对乙方（供应商）风险较小，是最友好的合同类型。
典型应用：无法确定总价的项目，如研发类、创新类项目。

成本加固定费用合同（CPFF）

定义：为卖方报销履行合同所发生的的一切可列支成本。
费用计算：
- 固定费用：按目标成本的固定百分比计算（如10%）；
- 关键注意：百分比基于目标成本而非实际成本。
禁止类型：成本加百分比合同（CPPC）被法律禁止，因其会导致：
- 成本失控（供应商倾向选择最贵方案）；
- 潜在洗钱风险。
例题解析：
- 目标成本130万，利润10%（13万）；实际成本140万时：
  - 固定利润保持13万不变；
  - 总支付额=140+13=153万。

成本加激励费用合同（CPIF）-无价格上限使用

定义：为卖方报销履行合同工作所发生的一切可列支成本，并在卖方达到合同规定的绩效目标时，向卖方支付预先确定的激励费用。
核心要素：
- 目标成本、目标利润（费用）；
- 分摊比例（如80/20）；
- 可能设置利润上下限（非必须）。
与总价加激励区别：
- 无价格上限（天花板）；
- 计算顺序不同（先算利润后加成本）。
计算步骤：
1. 计算基础利润（目标利润）；
2. 调整绩效部分：（目标成本-实际成本）×卖方承担比例；
3. 成本实报实销；
4. 检查利润限制（若有）。
例题1：成本加激励费用合同计算
- 题目参数：目标成本15万；目标费用1.5万；分摊比例80/20；实际成本14万；
- 解题过程：
  - 基础利润：1.5万；
  - 绩效调整：（15-14）×20%=0.2万；
  - 总利润：1.5+0.2=1.7万；
  - 总支付：14+1.7=15.7万。
例题2：成本加激励费用合同利润限制
- 特殊条件：利润上限3万；利润下限1.5万；
- 计算过程：
  - 基础利润：2万；
  - 绩效调整：（10-15）×20%=-1万；
  - 理论利润：2-1=1万（1w<1.5W，实际利润按照1.5w计算）；
  - 应用下限：取1.5万；
  - 总支付：15+1.5=16.5万。
管理意义：利润限制条款可平衡双方风险，避免极端情况。

成本加奖励费用合同（CPAF）

合同类型比较-奖励与激励的区别：
- 激励：非常客观，预先设定好目标成本、目标利润和分摊比例；
- 奖励：比较主观，由甲方根据主观标准判断决定奖励费用，且不允许申诉。
极端情况：
- 奖励合同最极端可能没有奖励（保本不挣钱）；
- 激励合同可能因成本超支导致卖方亏损（如目标成本15万，实际成本1015万时卖方需承担20%超支）。
特点：
- 成本实报实销；
- 奖励费用由甲方主观判断决定；
- 不允许申诉。
商业考量：
- 即使不盈利也可能接受，原因包括：
  - 维持公司运营（保证员工工资）；
  - 提升公司声誉和品牌认知度；
  - 保持市场存在感。
风险比较：
- 乙方风险对比：
  - 理论上奖励合同风险更小（最坏情况保本）；
  - 激励合同可能因成本超支导致卖方严重亏损。

合同类型应用场景

成本补偿合同适用情况：
- 项目范围预计会发生重大变更；
- 包括三种类型：成本加固定费用(CPFF)、成本加激励费用(CPIF)、成本加奖励费用。
工料合同适用情况：
- 完全无范围定义的创新项目；
- 需要聘用专家时；
- 时间紧、任务重但不可能长期使用。

4. 工料合同（T&M,时间和手段合同）

定义：兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。
适用场景：
- 无法快速编制准确工作说明书时；
- 需要扩充人员、聘用专家或寻求外部支持。
特点：
- 属于开口合同，合同价随成本增加而变化；
- 授予合同时可能未确定总价值和准确采购数量；
- 通常规定最高价值和时间限制防止成本无限增加；
- 预先设定单位人力或材料费率（包含卖方利润）。
选择原则：做一天算一天的工作适合用工料合同。

5. 工具与技术

1）数据分析-自制或外购分析

决策原则：用户确定某项工作最好由项目团队自行完成，还是应该从外部采购（谁划算用谁）。
租赁特点：租赁设备通常包含维护费用，而购买设备需要额外支付维护成本。例如：租赁费每天150元，购买价2000元且每天维护费50元。
计算示例：
- 假设12天时：租赁成本=150×12=1800元；购买成本=2000+50×12=2600元，应选择租赁；
- 平衡点计算：设使用天数为n，则150n=2000+50n，解得n=20天。
合同类型选择：
- 总价合同：适用于需求明确、变更少的情况（如FFP、FPIF、FPEPA）；
- 成本补偿合同：适用于范围可能重大变更的情况（如CPFF、CPIF、CPAF）；
- 工料合同(T&M)：混合型，适用于无法快速定义SOW时的人员扩充。

二、制定项目管理计划

1. 制定项目管理计划定义

1）制定项目管理计划定义

核心定义：定义、准备和协调所有子计划，整合成综合项目管理计划的过程。
形象比喻：用"订书机"将18个组成部分装订成册，形成最终计划文档。
执行时机：在规划过程组的最后阶段进行，确保所有子计划已完成。
输入来源：其他规划过程输出的所有子计划和基准（共18个组件）。

2）项目管理计划组成

十大管理计划：
- 范围管理/需求管理/进度管理/成本管理/质量管理/资源管理/沟通管理/干系人参与/风险管理/采购管理计划。
三大基准：
- 范围基准（含WBS、WBS词典、项目范围说明书）；
- 进度基准（经批准的进度模型）；
- 成本基准（经批准的时间分段预算）。
其他组件：
- 变更管理计划（变更管理五步骤：评估→提交→更新→通知）；
- 配置管理计划（版本控制，当前不考）；
- 绩效测量基准（三大基准打包）；
- 项目生命周期描述（预测型/敏捷型）；
- 开发方法说明。

3）关键工具与输出

核对单（checklist）工具：
- 采用清单式检查，确保18个组件无遗漏；
- 每完成一个组件打勾确认。
最终输出：
- 综合项目管理计划（10+2+3基准+3组件）；
- 需通过变更控制流程修改（基准化后）。

4）开工会议要点（Kick-off meeting）

召开时机：规划结束、执行开始前（多阶段项目每阶段开始都需召开）。
核心任务：
- 获得干系人对计划的一致认可；
- 传达项目目标并获得团队承诺；
- 明确各干系人角色职责。
英文对照：Kick-off meeting（考试出现"启动会议"需对照英文确认）。
特殊性质：会议结束标志规划阶段正式完成，进入执行阶段。

5）项目文件分类

项目管理计划类：
- 特点：需干系人批准，修改必须走变更流程；
- 包含：18个正式组件（如各基准、管理计划）。

项目管理计划	项目文件	----------------------------
1. 范围管理计划	1. 活动属性	19.质量控制测量结果
2. 需求管理计划	2. 活动清单	20.质量检测指标
3. 进度管理计划	3.假设日志	21.质量报告
4. 成本管理计划	4. 结算依据	22. 风险报告
5. 质量管理计划	5. 变更日志	23.需求跟踪矩阵
6. 资源管理计划	6. 成本估算	24. 资源分解结构
7. 沟通管理计划	7. 成本预判	25. 沟通历史
8. 风险管理计划	8. 持续时间估算	26.资源需求
9. 采购管理计划	9. 问题日志	27.风险登记册
10.干系人参与计划	10. 经验教训登记册	28.风险报告
11. 变更管理计划	11. 里程碑清单	29.进度数据
12. 配置管理计划	12. 物质资源分配单	30.进度预测
13. 范围基准	13. 项目日历	31.干系人登记册
14. 进度基准	14. 项目沟通记录	32.团队章程
15.成本基准	15. 项目进度计划	33.测试与评估文件
16. 绩效测量基准	16. 项目进度网络图
17. 项目生命周期描述	17. 项目范围说明书
18. 开发方法	18. 项目团队派工单