经典案例 | 数字化转型新范式：规划引领，专题突破
摘要
多元化企业集团S公司通过"顶层规划+专题突破"双轮驱动，构建"3113"数字化架构体系，并围绕战略决策、智能制造、数据治理等领域开展数字化专题研究。
项目形成分层规划蓝图与五年实施路径，通过战略解码、业务协同、业财融合等专项突破，建立数字化治理长效机制，有效提升集团管控能力与产业协同价值，为传统制造企业数字化转型提供了一个可复制的实施范式。
集团企业的管理困境
S集团作为某行业龙头集团的全资子集团，凭借母公司强大的综合实力与品牌价值，迅速崛起为集现代化、多元化、国际化为一体的高科技企业集团，产业链不断延伸，科技创新水平也达到一定高度。
然而，随着集团规模的快速扩张，一系列问题逐渐凸显，亟待解决。集团总部向下管理与服务缺乏有效抓手，对子公司进行赋能的能力有待加强；集团管控流程体系运转效率有待改进；跨部门的资源调配与业务协同机制不足……
在此关键时期，S集团决定携手AMT 企源，开展数字化转型规划，通过数字化手段解决目前的管理困境，并助力集团奠定产业发展与商业模式创新的基础。
顶层规划+专题突破，打出数字化转型组合拳
S集团与AMT企源组成的联合项目组（以下简称“联合项目组”）成立后，首先对集团的总体战略、管理模式和核心业务领域等进行现状调研和分析梳理，根据集团业务发展战略以及转型需要，结合各业务领域对数字化的具体需求，制定数字化转型方案，支撑产业发展与商业模式的创新。
具体包括：制定企业未来5年的数字化发展战略目标；在此基础上，开展数字化蓝图的顶层设计，规划核心业务的数字化场景，设计相应的应用架构、数据架构、技术架构及数字化治理体系等；最终形成未来数字化建设的指导框架和切实可行的实施路线图。
数字化总体架构
根据S集团数字化现状分析，以及发展战略对数字化建设的总体要求，联合项目组为S集团规划出以“3”个数字化管理平台、“1”个智能制造平台、“1”个数字化底座、“3”大保障体系为核心的数字化总体架构。未来五年，S集团将围绕“3113”数字化总体架构开展数字化转型工作。
“3”——三个数字化管理平台：战略决策平台、管理支撑平台、业务协同平台。
“1”——一个智能制造平台：支撑各子公司实现智能制造的平台。
“1”——一个数字化底座：S集团统一的数字化底座。
“3”——三大保障体系：数字化标准管理体系、数字化安全管理体系、数字化综合治理体系。
数字化应用蓝图
S集团作为多元化企业，各子公司业务关联性较弱。为了加强业务单元之间的协同，联合项目组首先梳理了集团的总体业务架构，并明确了各业务模块的数字化需求，从而规划出S集团数字化应用蓝图。
数据架构和技术架构规划
在应用架构蓝图的基础上，进一步制定出数据架构和技术架构，打造S集团统一的数字化底座，为S集团数字化转型提供统一的技术支撑。
IT治理规划
在以上工作的基础上，联合项目组为S集团规划了IT治理体系。IT治理体系是为了保障各环节的IT价值流活动有效执行而建立的一体化管理标准体系。在该体系的指导下，IT治理、管控活动以及IT价值流活动实现有效融合，最终使IT服务组合呈现既定价值，保持与企业战略发展的一致性。
数字化转型实施路线图
通过严密论证与协同修订，联合项目组将S集团数字化规划蓝图拆解为可量化的 5 年实施路线图，并明确了各阶段资源投入、责任主体与里程碑节点。
专题研究与规划
此外，联合项目组还针对 S集团的特定需求，开展了战略风控体系规划、业财一体化规划、产业互联网、智能制造等专项研究，为S集团成功实施数字化转型打好管理基础。
以产业互联网专题研究规划为例，联合项目组详细梳理了S集团内部价值链及各产业链，以打造开放包容的、基于数据要素的产业生态圈，实现产业链闭环服务为愿景，规划S集团产业互联网平台蓝图，并阐述该平台的定位、服务、功能体系架构及盈利模式，最后提出业务发展路径和关键发展举措。
数字化转型规划成效显著
通过这一系列的数字化转型规划、实施策略和路径制定以及专题研究与规划，为 S集团带来了显著的价值。
在战略解码与共识构建方面，通过全业务链深度访谈与战略解读，梳理集团战略落地痛点，打破部门壁垒，明确了 S集团数字化建设方向。
在数字化体系蓝图构建方面，完成分层分级数字化蓝图规划，实现 “统分结合” 架构设计，既保障集团管控力，又保留子公司业务灵活性。
在专项管理能力突破方面，针对S集团特定需求，开展多项专题研究直击管理痛点。如战略风控体系方面建立战略执行动态监控机制；业财一体化规划方面打通业务流与财务流数据断点；产业互联网专题研究方面规划设计跨子公司产业协同模式，优化资源整合及协同能力，并探索建设产业互联网。同时，将风险控制嵌入数字化转型全流程，实现 “事前预警 + 事中控制”，降低试错成本。
最后，在长效价值沉淀方面，通过联合工作模式，向 S集团传递战略解码、数字化规划等工具方法，提升内部团队执行力。并帮助 S集团构建 “集团数字化管理部门—业务部门—子公司” 的数字化协同机制，培育了跨部门数字化语言与协作文化，为后续数字化落地打下了扎实的基础。