2025年PMP 学习十九 第12章 项目采购管理
2025年PMP 学习十九 第12章 项目采购管理
| 序号 | 过程 | 过程组 |
|---|---|---|
| 1 | 规划采购管理 | 规划 |
| 2 | 实施采购 | 执行 |
| 3 | 控制采购 | 监控 |
| 4 | 合同管理 | - |
文章目录
- 2025年PMP 学习十九 第12章 项目采购管理
- 12 项目采购管理
- 建立战略合作伙伴关系的意义：
- 细化采购步骤
- 12.1 规划采购管理
- 1. **定义与作用**
- 2.一般的采购步骤：
- 3. 输入 、输出、工具与技术
- 4 . 规划采购管理依据（输入）
- 5. 数据分析 - 自制或外购分析（工具与技术）
- 可使用的分析技术：
- 6. 供应商选择分析（工具与技术）
- 供应选择参考因素：
- 7. 采购管理计划（输出）
- 8. 采购策略（输出）
- 交付方法
- 合同支付类型
- 采购阶段
- 9. 采购工作说明书 - SOW（出口）
- 10. 招标文件（出口）
- 12.2 实施采购
- 1. 定义与作用
- 2.输入 、输出、工具与技术
- 3. 实施采购的依据（输入）
- 4. 投标人会议（工具与技术）
- 5. 数据分析 - 建议书评估（工具与技术）
- 6. 选定的卖方（输出）
- 7. 协议（输出）
- 12.3 控制采购
- 1. 定义与作用
- 2.输入 、输出、工具与技术
- 3. 控制采购的依据（输入）
- 4. 索赔管理（工具与技术）
- 5. 数据分析 - 绩效审查（工具与技术）
- 6. 检查（工具与技术）
- 7. 审计（工具与技术）
- 8. 采购关闭（输出）
- 12.4 合同管理
- 1.采购方式
- 合同管理
- 1. 合同的概念
- 合同必须包含的3要素
- 合同的法律特征
- 2. 合同分类 - 按范围
- 分类：总承包合同、单项工程承包合同、项目分包合同
- 分包合同必须同时满足5个条件：
- 3. 合同分类 - 按付款方式 - 总价合同
- 总价合同的特点：
- 包括：
- 4. 合同分类 -按付款方式 -成本补偿合同（ 成本加固定费用CPFF ）
- 5. 合同分类 - 按付款方式 - 工料合同
- 兼具成本补偿合同和总价合同的某些特性：
- 6. 合同类型选择
- 7. 项目合同的内容
- 8. 项目合同签订的注意事项
- 9. 合同管理过程
- 10. 合同索赔
- 一般
- 11. 合同索赔 - 分类
- 12. 合同索赔 - 流程
- 真题
12 项目采购管理
- 从项目团队外部采购或获得所需产品；
- 本组织或项目团队为买方，卖方则来自项目团队的外部，买卖双方有正式的合同关系；
- 为了缩短供应周期，提升供应灵活性，可能会跟供应商建立战略合作关系。
建立战略合作伙伴关系的意义：
- 缩短供应周期，提升供应灵活性。
- 降低企业采购库存水平，降低管理费用，加快资金周转。
- 提高采购设备、服务的质量。
- 加强沟通，改善定单的处理过程，提高设备需求的准确度。
- 共享供应商的技术与革新成果，加快产品开发速度，缩短产品开发周期。
- 与供应商共享管理经验，推动企业整体管理水平的提高。
细化采购步骤
- 需求确认与采购计划的制定；
- 供应商的搜寻与分析；
- 定价；
- 拟定并发出订单；
- 定单的跟踪和催催；
- 开标和支付货款。
12.1 规划采购管理
1. 定义与作用
| 定义 | 记录项目采购决策，明确采购方法，识别潜在卖方。 |
|---|---|
| 作用 | 确定是否需要外部支持？如果需要，则还要决定采购什么、如何采购、采购多少，以及何时采购。 |
2.一般的采购步骤：
- 准备采购工作说明书（SOW）或工作任务大纲（TOR）；
- 准备高层级的成本估算，制定预算；
- 发布招标公告；
- 确定合格竞标方的名单；
- 准备并发布招标文件；
- 由卖方准备并提交建议书；
- 对建议书展开技术（包括质量）评估；
- 对建议书展开成本评估；
- 准备最终的综合评估报告（包括质量及成本），提出中标建议书；
- 结束谈判，买方和卖方签署合同。
3. 输入 、输出、工具与技术
4 . 规划采购管理依据（输入）
-
商业论证：采购战略需要和商业论证保持一致，以确保商业论证的有效性。
-
收益管理计划：描述应在何时开始具体的项目收益，这将影响采购日期和合同条款的确定。
-
项目管理计划：
- 范围管理计划：说明如何在项目实施阶段管理合同商的工作范围。
- 质量管理计划：包含项目需求遵循的行业标准与准则。
- 资源管理计划：包括有关资源需求采购或质量的信息，以及可能影响采购的假设条件或制约因素。
- 范围基准：包含范围说明书、WBS和WBS字典。
-
项目文件
- 风险登记记录：列明风险清单，以及风险分析和风险应对规划的结果。
- 相关方登记记录：相关方登记记录提供有关项目相关方及其利益的详细信息，包括监管机构、合同签署人员和法律人员。
- 需求文件：一是卖方需要满足的技术要求；二是具有合同和法律意义的需求。
- 需求跟踪矩阵：将产品需求从资源接到满足需求的可交付成果。
- 里程碑清单：重要里程碑清单说明卖方需要在何时交付成果。
- 资源需求：包含关于某些特定需求的信息，例如，可能需要采购的团队及实物资源。
- 项目团队/派工计划：包含关于项目团队技能和能力的信息，以及他们可用于支持采购活动的时间。
-
业务环境因素
-
组织过程资产
- 总价合同：固定总价 FFP，总价加激励费用 FPIF，总价加经济价格调整 FPEPA；
- 成本补偿合同：成本加固定费用 CPFF，成本加激励费用 CPIF，成本加奖励费用 CPAF；
- 工料合同：兼具成本补偿合同和总价合同特点的混合型合同。
5. 数据分析 - 自制或外购分析（工具与技术）
- 确定项目工作最好由项目团队自行完成，还是从外部采购；
- 如果决定采购，则应继续做出采购或租赁的决策；
- 应考虑全部相关成本，包括直接成本与间接成本；
- 采用何种合同类型，取决于如何实施双方之间分担风险。
可使用的分析技术：
- EMV 决策树分析、投资回收期、投资回报率（ROI）、内部报酬率（IRR）、现金流出比、净现值（NPV）、**收益成本（BCA）**或其他分析技术
6. 供应商选择分析（工具与技术）
供应选择参考因素：
- 最低成本：适用于标准化或常规采购；
- 仅凭资质：适用于采购价值得相对较小，不值得花时间和成本展开完整选择过程的情况；
- 基于质量或技术方法方案：邀请一些组织提出建议书，同时列明技术和成本的详情；
- 基于质量和成本：在基于质量和成本的方法中，成本也是用于选择卖方的一个考量因素；
- 唯一来源：实施要求特定卖方准备技术和财务建议书，然后针对建议书开展评审；
- 固定预算：在建议邀请书中向受邀的卖方披露预算，然后在此预算内选择技术建议书得分最高的卖方
7. 采购管理计划（输出）
-
说明项目团队如何执行组织内外部获取货物或服务；
-
如何管理从编制采购文件到合同执行的各个过程；
-
采购管理计划包括：
- 如何协调采购与项目的其他工作，例如项目进度计划制定和控制；
- 开展重要采购活动的时间表；
- 用于管理合同的采购目标；
- 与采购有关的相关方角色和职责，如果执行组织有采购部门，项目团队拥有的职权和受到的限制；
- 可能影响采购工作的外部因素和限制条件；
- 司法管辖权和付款条件；
- 是否需要编制独立评估，以及是否应将其作为评估标准；
- 风险管理计划，包括对隐含风险和保留风险的要求，以减轻某些项目风险；
- 拟使用的项目合同的卖方。
8. 采购策略（输出）
- 说明采购策略中规定项目的支付方法，具体执行过程中所需的法律约束力，以及如何在采购阶段推动采购进展。
交付方法
- 专业服务项目的付款方法：买方或服务提供方不等分配，买方或服务提供方设立合资企业，买方或服务提供方充当代表。
- 工业或商业施工项目的付款方法：交易基础、设计-建造（DB）、设计-招标-建造（DBB）、设计-建造-运营（DBO）、建设-拥有-运营-转让(BOOT)及其他。
合同支付类型
- 总价合同：适用于工作任务型项目预算，需求能够清晰地定义且不太可能更改的情况；
- 成本补偿合同：适用于工作任务型和项目演进性较强的情况，可能需要更改或不确定的情况；
- 激励和奖励费用：可用于将调整与实际行为目标联系起来。
说明采购策略中规定项目交付方法，具有法律约束力的协议类型，以及如何在采购阶段推动采购进展。
采购阶段
- 采购工作中的顺序安排或阶段段分，每个阶段的描述，以及每个阶段的具体目标；
- 用于监控的采购继续指标和里程碑；
- 从一个阶段过渡到下一个阶段的标准；
- 用于追踪采购进度的监控和预测计划；
- 向后续阶段转移知识的过程。
9. 采购工作说明书 - SOW（出口）
- 详细描述拟采购的产品、服务或成果，以便潜在供应商确认他们是否有能力提供这些产品、服务或成果；
- 包括：规格、数量、质量、性能参数、协议期限、工作地点和其他需求；
- 应力求清晰、完整和简练；
- 应该说明任何所需的附带服务，如续效报告或运营支持等。
工作说明书 ≠ 采购合同
10. 招标文件（出口）
-
用于征求潜在卖方的建议书；
-
包括：
- 信息邀请书（RFI）
- 建议邀请书（RFP）
- 报价邀请书（RFQ）
- 投标邀请书（IFB）
- 投标通知
- 谈判邀请书
- 卖方初始回应邀请书
12.2 实施采购
1. 定义与作用
| 定义 | 作用 | |
|---|---|---|
| 定义 | 获取卖方应答、选择卖方并授予合同。 | |
| 作用 | 选择合格卖方并签署关于货物或服务交付的法律协议。 |
2.输入 、输出、工具与技术
3. 实施采购的依据（输入）
-
项目管理计划
- 范围管理计划：描述如何管理工作范围，包括卖方负责的工作范围。
- 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理需求。它可能还包括卖方将如何管理按照协议规定应实现的需求。
- 采购管理计划：描述买方和卖方之间如何开展沟通。
- 风险管理计划：项目管理计划的组成部分，描述如何安排和实施项目风险管理活动。
- 采购管理计划：包括在实际采购过程中应该开展的活动。
-
配置管理计划：定义了哪些项目、哪些配置项需要正式更改控制，以及针对这些配置项的更改控制过程。
-
成本基准：包括用于发展采购的预算，用于管理采购过程的成本，以及用于管理卖方的成本。
-
项目文件
- 需求文件：可能包括卖方需要满足的技术要求；
- 项目进度计划：确定项目活动的开始和结束日期，包括采购活动。它还会规定承诺供应商最后的交付日期。
- 风险登记册：取决于卖方的组织、合同的持续时间、外部环境、项目付款方法、所选合同类型，以及最终商定的价格。
- 任何被选中的卖方都带来特殊的风险。
- 相关方登记册：包括与己方识别相关方有关系的所有细节信息。
- 经验证登记册：在项目早期获得与实施采购有关的经验教训，可用于项目后期阶段，以提高本过程的效率。
-
采购文件
- 招标文件：包括发给卖方的信息邀请书、建议邀请书、报价邀请书，或其他文件，以便卖方编制回应文件。
- 采购工作说明书：向卖方清晰地说明目标、需求及成果。
- 独立成本估算：可由内部或外部人员编制，用于评估卖方提交的建议书的合理性。
- 供方选择标准：描述如何评估投标人的建议书，包括评估标准和权重。为了减少风险，买方可能决定与多个卖方签订协议，以便轻松应对问题并减轻整体项目风险。
-
实方建议书
- 卖方为响应采购文件而编制的建议书，其中包含的基本信息将被评估团队用于选择一个或多个投标人（卖方）；
- 如果卖方将提交资格建议书，最重要要求他们将评估建议书与技术性建议书分开。
- 评估团队会根据卖方选择标准查看一份建议书，然后决定其能否满足最终组织的需求。
4. 投标人会议（工具与技术）
- 又称承包商会议、供应商会议、投标前会议；
- 投标之前，在买方和所有潜在卖方之间召开的会议；
- 目的：确保所有潜在卖方对采购要求都有清楚且一致的理解，确保没有任何投标人会得到特别优待；
- 确保每个潜在卖方都能听到任何其他卖方所提出的问题以及买方所做出的每个回答。
5. 数据分析 - 建议书评估（工具与技术）
- 对建议书进行评估，确定它们是否包含在招标文件包中的招标文件、采购工作说明书、供方选择标准和其他文件，都做出了完整且充分的响应。
- 独立估算
- 采购组织自行/邀请外部专业估算师编制独立估算，以此为标准，与卖方的应答做比较；
- 如果两者之间存在明显差异，则可能表明采购工作说明书存在缺陷或不明确，或者卖方误解了或未能完全响应。
6. 选定的卖方（输出）
- 在建议书评估或投标评估中被判定为最有竞争力的投标人；
- 对于较复杂、高价值和高风险的采购，在授予合同前，要把选定卖方报告给组织高级管理人员审批。
7. 协议（输出）
- 合同建立了受法律保护的买卖双方的关系。
- 协议内容主要包括：
- 采购工作说明书或主要的可交付成果；
- 进度计划，里程碑，或进度计划中规定的日期；
- 继续报告；
- 定价和付款条款；
- 检查、质量和验收标准；
- 担保和后续产品支持；
- 激励和惩罚；
- 保险和履约保函；
- 下属分包商批准；
- 一般条款和条件；
- 变更请求处理；
- 终止条款和替代争议解决方法等。
12.3 控制采购
1. 定义与作用
| 定义 | 作用 | |
|---|---|---|
| 定义 | 管理采购关系，监控合同执行情况，并根据需要实施变更和采取纠正措施，以及关联合同的过程。 | |
| 作用 | 确保买卖双方履行法律协议，满足采购需求。 |
2.输入 、输出、工具与技术
3. 控制采购的依据（输入）
- 项目管理计划
- 需求管理计划：描述将如何分析、记录和管理承包商需求。
- 风险管理计划：描述如何安排和实施由卖方引发的风险管理活动。
- 采购管理计划：规划了在控制采购过程中需要开展的活动。
- 变更管理计划：包含关于如何处理由卖方引发的变更的信息。
- 进度基准：如果卖方的进度后影响了项目的整体进度，可能需要更新并申请进度计划，以反映当前的期望。
4. 索赔管理（工具与技术）
- 买卖双方对变更（补偿/发生）存在分歧，那么被请求的变更就成为争议的变更，或潜在的推荐变更；
- 有争议的变更也称为索赔、争议或诉求；
- 应该根据合同规定对索赔进行记录、处理、监控和管理；
- 如无法自行解决，需要合同同步的替代争议解决程序处理；
- 谈判是解决所有索赔和争议的首选方法。
5. 数据分析 - 绩效审查（工具与技术）
- 对照协议，对质量、资源、进度和成本本绩效进行测量、比较和分析，以审查合同工作的绩效；
- 包括确定工作包提前或落后于进度计划，超出或低于预算，以及是否存在资源或质量问题。
6. 检查（工具与技术）
- 对承包商正在执行的工作进行结构化审查；
- 可能涉及对付款结果的简单审查或对工作本身的实际审查；
- 在施工、工程和基础设施建设项目中，检查包括买方和承包商联合巡检场，以确保双方对正在进行的工作有共同的认知。
7. 审计（工具与技术）
- 审计是对采购过程的结构化审查；
- 应该在采购合同中明确规定与审计相关的权利和义务；
- 买卖双方的项目经理都应该关注审计结果，以便对项目进行必要的调整。
8. 采购关闭（输出）
- 买方通常通过其授权的采购经理，向卖方发出合同已完成的正式书面通知。
- 关于正式关闭采购的要求，通常已在合同条款和条件中规定，包括在采购管理计划中。
一般而言，这些要求包括：
- 已按照技术要求支付全部可交付成果；
- 没有未决索赔或发票；
- 全部最终款项已清；
- 项目管理团队应该在关闭采购之前确保所有的可交付成果。
12.4 合同管理
1.采购方式
| 采购方式 | 描述 | 适用情况 |
|---|---|---|
| 询价 | 采购人向相关供应商发出询价单并提供报价，在报价基础上进行价格确认后选择供应商的一种采购方式。 | 询价工作是采购流程中重要的一环，有利于投标人优化报价并为采购决策提供依据。 |
| 竞争性谈判 | 采购人或代理机构通过与多家供应商（不少于3家）进行谈判，最后从中标供应商中选择一种采购方式。 | 招标后没有供应商投标或者没有合格标的，或者重新招标未能成立时。 |
| 单一来源采购 | 单一来源采购也称直接采购，是采购人向唯一供应商进行采购的方式。该采购方式的主要特征是没有竞争性。 | 适用于到不了采购标准或公开招标数量标准，且无法寻找到其他符合要求的供应商的情况。 |
| 公开招标 | 政府采购的主要采购方式，是采购人按照法律程序，通过公开招标公告，邀请所有符合条件的供应商参与投标。 | 适用于绝大多数政府采购，国（省）企、事业单位采购。 |
| 邀请招标 | 邀请招标方式也称选择性招标，是采购人根据供应商承诺的资信情况、选择多个目的适合其要求的组织（不能少于3家），向其他供应商提供招标文件。 | 适用于国家安全、国家政策或者涉及风险较大的招标采购。 |
合同管理
1. 合同的概念
合同必须包含的3要素
- 合同的成立必须要有两个（含）以上的当事人；
- 各方当事人须互相出示意思表示；
- 各方意思表示达成一致。
合同的法律特征
- 合同是一种民事法律行为；
- 合同是一种双方或多方或共同的民事法律行为；
- 合同可以在当事人之间设立、变更、终止财产性的民事权利义务为目的；
- 订立、履行合同，应当遵守相关的法律及行政法规；
- 合同依法成立，即具有法律约束力。
2. 合同分类 - 按范围
分类：总承包合同、单项工程承包合同、项目分包合同
分包合同必须同时满足5个条件：
- 经过买方认可；
- 分包的部分必须是项目非主体工作；
- 只能分包部分项目，而不能转包整个项目；
- 分包方必须具备相应的资质条件；
- 分包方不能再分包。
3. 合同分类 - 按付款方式 - 总价合同
总价合同的特点：
- 为既定产品、服务或成果的采购设定一个总价。
- 也可以为达到或超出项目目标和规定的任务奖励条款。
- 买方需要准确定义采购的产品或服务。
包括：
- 固定总价合同（FFP）
- 总价加激励费用合同（FPIF）
- 总价加经济价格调整合同（FP-EPA）
- 订购单（非大量采购标准化产品，也叫单边合同）
4. 合同分类 -按付款方式 -成本补偿合同（ 成本加固定费用CPFF ）
5. 合同分类 - 按付款方式 - 工料合同
- 在不能很快编写出准确工作说明书的情况下，常常使用；
- 适用于临时增加人员，聘请专家和寻求其他外部支持。
兼具成本补偿合同和总价合同的某些特性：
6. 合同类型选择
- 如果工作范围很明确，已具备详细的节点，使用总价合同；
- 范围不清楚，工作不复杂，需要快速签订，使用工料合同；
- 如果工作范围尚不清楚，则使用成本补偿合同；
- 双方分担风险，则使用工料合同；
- 买方承担成本风险，使用成本补偿合同；
- 卖方承担成本风险，使用总价合同；
- 如果是购买标准产品，且数量不大，使用单价合同（订购单）。
7. 项目合同的内容
- 项目名称
- 标的的内容和范围
- 项目的质量要求
- 项目的计划、进度、地点、地域和方式
- 项目建设过程中各阶段的各项期限
- 技术信息和资料的保密
- 风险责任的承担
- 技术成果的归属
- 验收的标准和方法
- 付款、报销（或使用费用）及其他支付方式
- 违约金或损害赔偿的计算方法
- 解决争议的方法
- 名词术语解释
8. 项目合同签订的注意事项
- 当事人的法律资格
- 质量验收标准
- 验收时间
- 技术支持服务
- 损害赔偿
- 保密协议
- 合同附件
- 法律公正
9. 合同管理过程
- 合同签订管理；
- 合同履行管理；
- 合同变更管理；
- 合同档案管理（文本管理，是整个合同管理的基础）
10. 合同索赔
指在项目合同的履行过程中，由于当事人一方未能履行合同所规定的义务而导致另一方遭受损失时，受损一方向过失方提出赔偿的权利要求；
一般
- 合同索赔：卖方向买方的索赔
- 合同反索赔：买方向卖方的索赔
11. 合同索赔 - 分类
- 按索赔的目的分类：工期索赔、费用索赔；
- 按索赔的依据分类：合同规定的索赔、非合同规定的索赔；
- 按索赔的业务性质分类：工程索赔、商务索赔；
- 按索赔的处理方式分类：单项索赔、总索赔。
12. 合同索赔 - 流程
- 提出索赔要求；
- 报送索赔资料；
- 管理工程师答复；
- 管理工程师逾期答复后果；
- 继续索赔；
- 仲裁与诉讼。
–
真题
- () 不属于建立战略合作伙伴关系的目的。C
A. 加快资金周转
B. 降低管理费用
C. 共享企业资质
D. 提高管理水平
- 关于“自制/外购”分析的描述，不正确的是()。C
- A. 有能力自行研发某种产品的情况下，也有可能需要外部采购；
- B. 决定外购后，需要进一步分析是购买还是租借；
- C. 总行业务对进行“自制/外购”分析过程没有影响；
- D. 任何预算限制都有可能影响“自制/外购”分析。
- 一名团队成员声称一名供应商未能满足可交付成果要求。哪一份文件将帮助项目经理确定这项主张的有效性？B
- A. 供应商出价
- B. 采购工作说明书（SOW）
- C. 采购管理计划
- D. 工作分解结构（WBS）
- 一个项目要求从外部供应商购买一些服务器。标准程序要求在做出采购决策前需要考虑三个供应商的报价。
项目经理应该怎么做？ A
- A. 发出投标邀请书 (IFB)
- B. 准备建议邀请书（RFP）
- C. 提交采购订单（PO）
- D. 发出洽谈邀请
- 高级管理层要求项目经理开发一个新系统，但对应实施的功能没有提供建议。项目经理首先应该做什么？ D
- A. 制定项目章程
- B. 创建商业论证
- C. 制定范围管理计划
- D. 准备项目工作说明书（SOW）
- 根据供方选择标准，选择最合适的供方属于（）阶段。B
- A. 规划采购
- B. 实施采购
- C. 控制采购
- D. 结束采购
7 不属于控制采购过程中使用的工具与技术。A
A. 工作绩效信息
B. 专家判断
C. 采购管理
D. 检查与审计
- 项目在执行阶段被取消。项目经理将所有信息转移给项目发起人，但一名关键相关方不同意项目经理对分包商取消费用的估算。项目经理应该怎么做？A
A. 进行采购谈判。
B. 更新付款进度。
C. 等待分包商提交报价。
D. 修订工作绩效信息。
- 一个新的外包系统实施项目正在经历延期。定义的纠正措施，即执行关键路径分析和对进度计划执行检讨未能有效。结果，进度计划延期继续存在，特别是测试活动。项目经理应该怎么做？ D
A. 增加更多资源，并列执行任务，并允许加班，以便进一步对进度计划赶工。
B. 执行储备分析，确定延期的成本影响。
C. 分析导致延期的任务，找到根本原因，并执行纠正措施。
D. 要求采购团队评审供应商合同协议。
- 开发合同中索赔的性质属于 ()。A
- A. 经济补偿
- B. 经济惩罚
- C. 经济制裁
- D. 经济补偿和经济制裁
11 . 项目开始时，项目发起人通知项目经理必须优先考虑成本控制。在规划期间，项目经理确定由外部供应商制造的部件需求明确，不大可能发生变化。项目经理应该对供应商使用什么合同类型？ D
- A. 总价加激励费用合同 (FPIF)
- B. 成本加激励费用合同 (CPIF)
- C. 工料合同 (T&M)
- D. 固定总价合同 (FFP)
12 . 某系统集成商中标一个国外企业办公系统的开发项目，该项目在招标时已经明确确定该项目的经费不超过150万元，此项目适合签订 ()。D
- A. 工料合同
- B. 成本补偿合同
- C. 分包合同
- D. 总价合同
13 . 开发合同中索赔的性质属于 ()。 A
- A. 经济补偿
- B. 经济惩罚
- C. 经济制裁
- D. 经济补偿和经济制裁
14 . 项目开始时，项目发起人通知项目经理必须优先考虑成本控制。在规划期间，项目经理确定由外部供应商制造的部件需求明确，不大可能发生变化。项目经理应该对供应商使用什么合同类型？ D
- A. 总价加激励费用合同 (FPIF)
- B. 成本加激励费用合同 (CPIF)
- C. 工料合同 (T&M)
- D. 固定总价合同 (FFP)
15.一家公司使用了供应商未交付多个项目可交付成果，在项目过程中，供应商的可交付成果范围需要增加。项目经理应使用下列哪一项技术来启动供应商的范围变更？ B
- A. 合同风险管理系统
- B. 合同变更控制系统
- C. 合同管理系统
- D. 合同谈判系统