PMP-第六章 项目进度管理(二）

排列活动顺序

• Sequence Activities
• 过程定义：识别和记录项目活动之间的关系的过程
• 过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效率
• 本过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步
• 除了首尾两个活动，每项活动和每个里程碑都至少有符合逻辑关系的 一项紧前活动和一项紧后活动。
• 通过设计活动前后逻辑关系，可以创建一个切实的项目进度计划
• 为是项目进度计划更加切实可行，可能有必要在活动之间使用提前量和滞后量
• 可以用项目管理软件、手动或自动技术，来排列活动顺序

过程：排列活动顺序

排列活动顺序：T&T

紧前关系绘图法

• Precedence Diagramming Method （PDM）
• 用节点表示活动，用一种或多种逻辑关系连接活动，以显示活动的实施顺序
• 又称活动节点法（AON ， Activity-On-Node）、 单代号网络图、前导图法等
• 大多数项目管理软件包使用该法绘图

PDM的四种逻辑关系

• 完成到开始（FS） 只有紧前活动完成，紧后活动才能开始 例如：挖坑 栽树
  
• 完成到完成（FF） 只有紧前活动完成，紧后活动才能完成 例如：写作 编辑
  
• 开始到开始（SS） 只有紧前活动开始，紧后活动才能开始 例如：地基浇灌 混凝土找平
  
• 开始到完成（SF） 只有紧前活动开始，紧后活动才能完成 例如：新系统上线 老系统下线
  

确定和整合依赖关系

提前量和滞后量

• Leads and Lags
• 提前量是相对于紧前活动，紧后活动可以提前的时间量
  • FS-2周
    

• 滞后量是相对于紧前活动，紧后活动需要推迟的时间量
  • FS+15 天
    
    
  • SS+15 天
    
• 提前量和滞后量不能替代进度逻辑关系

小结：提前量减号，滞后量加号

排列活动顺序：输出

项目进度网络图

• Project Schedule Network Diagrams
• 表示项目进度活动之间的逻辑关系的图形
• 没有时间刻度亦称为“纯逻辑图” (Pure Logic Diagram)
• 应附有简要文字描述，说明排序基本方法与异常序列

估算活动持续时间

• Estimate Activity Durations
• 过程定义： 根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程
• 过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量， 为制定进度计划过程提供主要输入
• 估算活动持续时间依据的信息包括：
  • 活动工作范围（有哪些事情？）
  • 所需资源类型（高级开发还是初级开发？）
  • 估算的资源数量（几个人？）
  • 资源日历（可用的时间段？）

过程：估算活动持续时间

估算活动持续时间：T&T

类比估算

• Analogous Estimating
• 一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术
• 估算时间时，以过去类似项目的实际持续时间为依据，来估算当前项目的持续时间
• 又称为自上而下估算，是一种粗略估算
• 当项目详细信息不足时，经常使用该技术
• 估算的可靠性取决于：
  • 以往活动在本质上的类似度
  • 项目团队所具备的专业知识

考点关键字：类似、相似、历史数据、快速估算、粗略估算。

参数估算

• Parametric Estimating
• 一种基于历史数据和项目参数 ，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术
• 利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来估算诸如成本、预算和持续时间等活动参数
• 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性
• 参数估算可针对整个项目或者项目的某个部分
• 常见的参数估算包括
  • 回归分析
  • 学习曲线

小结：
1、类比估算与参数估算共同点参考历史数据，过去做过类似项目，现在有开始做。
2、不同点: 类比估算快速，而参数估算会有计算公式和参数模型的借鉴；

学习曲线

• Learning Curves
• 是指随着产品生产数量的增加，员工不断学习积累经验，生产单位产品所需的时间和成本会有规律地逐渐减少
• 也可用以估算成本过程

三点估算

• Three-Point Estimating
• 源自美国海军50年代北极星（Polaris）导弹项目中发 展出来的计划评审技术（PERT） （Program Evaluation and Review Technique）
• 通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性
• 使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间
  • 最乐观时间（To ）：基于活动的最好情况
  • 最可能时间（Tm）：基于活动的最可能情况
  • 最悲观时间（Tp ）：基于活动的最差情况
• 通过该三种估算值来计算期望持续时间Te （注：期望时 间的数学含义是在该时间内完成活动具有50%的概率）

小结：三点估算使用场景：价格或时间或数值经常波动，不确定性、有风险，提高估算准确性。

三点估算公式

小结:
1、贝塔分布：（乐观+4倍可能+悲观）/6 ; 三角分面取平均值；标准差=（悲观-乐观）/6; 贝塔分布 和标准差都除以6。
2、以上公式来源于统计学，用PMP的专业术语就是专家判断

正态分布与概率

小结：99,95,68

三点估算结合正态分布例题

自下而上估算

• Bottom-up Estimating
• 自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总WBS 组成部分的估算而得到项目估算
• 如果无法以合理的可信度对活动持续时间进行估算，则应将活动中的工作进一步细化，然后估算具体的持续时间，接着再汇总这些资源需求估算得到每个活动的持续时间
• 活动之间可能存在或不存在会影响资源利用的依赖关系;如果存在，就应该对相应的资源使用方式加以说明，并记录在活动资源需求中。

小结：自下而上估算的提前条件必须要有项目的WBS。

估算方法比对

储备分析

• Reserve Analysis
• 估算时需考虑应急储备（ contingency reserves）， 以应对进度方面的不确定性或风险
• 应急储备应包含在进度基准中，以应对“已知的未知” 风险
• 应急储备可取活动持续时间估算的某一百分比或某一 固定时间段
• 也可以把应急储备从各个活动中剥离出来并汇总
• 随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应 急储备
• 管理储备是为管理控制的目的而特别留出来的项目预 算，应对“未知的未知”风险
• 管理储备不包括在进度基准中，但属于项目总持续时 间的一部分

小结：
1、储备分析用于应对风险；已知风险使用应急储备；未知风险使用管理储备；进度基准包括应急储备；使用管理储备需要提交变更流程。
2、进度基准 = 估算时间+应急储备；项目总进度预算 = 进度基准 + 管理储备。

会议之冲刺计划会

• 在敏捷方法中，需要举行冲刺计划会(Sprint Planning Meeting）
• 讨论按优先级排序的产品未完项(用户故事)并决定在下一个迭代中会致力于解决哪个未完项
• 团队将用户故事分解为按小时估算的底层任务，然后根据团队在持续时间(迭代)方面的能力确认估算是否可行
• 该会议通常在迭代的第一天举行参加者:产品负责人、开发团队和项目经理
• 会议成果:迭代未完项、假设条件、关注事项风险、依赖关系、决定和行动。

估算活动持续时间：输出

持续时间估算

• 持续时间估算是对完成某项活动、阶段或项目所需的工作时段数的定量评估
• 持续时间估算不包括任何滞后量
• 估算可以包含一定的变动区间，例如：
  • 2周±2天，表明活动至少需要8天，最多不超过12天 （假定每周工作5天）
  • 超过3周的概率为15%，表明该活动将在3周内（包含3 周）完工的概率是85%

估算依据

• 关于估算依据的说明文件（如估算是如何编制的）
• 关于假设条件、制约因素、单个项目风险的文件等
• 对估算区间的说明（如“±10%”等）
• 对最终估算的置信水平的说明等